樸新入場2年后，環(huán)球教育的“破與立”

　　文|王敏

　　樸新入主環(huán)球教育，已經(jīng)過去了整整兩年。

　　2017年，樸新集團(tuán)以8000萬美元收購環(huán)球教育，此后，樸新對環(huán)球教育從內(nèi)而外進(jìn)行了大刀闊斧的改革。

　　“2019年將是環(huán)球教育改革途中十分重要的一年。”環(huán)球教育執(zhí)行總裁賴寒說，“以剛結(jié)束的7月單月為例，環(huán)球教育的凈利潤超過去年兩倍多，學(xué)生人數(shù)也同比增長超20%?！?/p>

　　經(jīng)過前兩年的打基礎(chǔ)，2019年的環(huán)球教育，或許將迎來質(zhì)變的一年。在樸新將環(huán)球教育收入麾下后，都開啟了怎樣的調(diào)整和改革模式？

　　換戰(zhàn)術(shù)：調(diào)整市場策略，從“強(qiáng)銷售”到“強(qiáng)教研”

　　“環(huán)球教育過去有兩個階段，第一個階段是培生入場前，環(huán)球教育是‘強(qiáng)市場’；第二個階段是培生入場后，變成了‘強(qiáng)銷售’，更加關(guān)注資源管理和轉(zhuǎn)化率。但是，對于后端的教學(xué)教研并沒有系統(tǒng)抓。所以，在整個鏈條上，要提高教學(xué)教研的比重?！辟嚭岬?。

　　那從“強(qiáng)銷售”改為“強(qiáng)教研”，具體應(yīng)該怎樣做？

　　首先，校長直接參與推動教學(xué)教研。

　　校長就是校區(qū)管理的“第一人”。制度上，環(huán)球教育要求校長參與到一線教學(xué)教研當(dāng)中來。校長和一線管理者進(jìn)入課堂，聽課、打分。暑假高峰期前，賴寒自己每周都會參與北京學(xué)校的教研活動，每周例會上，各地的校長也會談自己參加教研會的感受。

　　其次，增加學(xué)管師的服務(wù)內(nèi)容。

　　2019年，賴寒改變了考核標(biāo)準(zhǔn)，將過去以NPS為核心的考核，改為了對出分率和提分率進(jìn)行考核，量化教學(xué)效果。

　　之前的改革，環(huán)球教育已經(jīng)將NPS（凈推薦率）從7點(diǎn)幾提升到了9.6、9.7，甚至有的學(xué)校能達(dá)到9.9。達(dá)到這個指標(biāo)，意味著過程已經(jīng)沒有了很大區(qū)別，接下來更重要的是結(jié)果。因此，環(huán)球教育又推出了出分率和提分率，也就是學(xué)生在這里學(xué)習(xí)后達(dá)到理想分?jǐn)?shù)以及提升分?jǐn)?shù)的比率，作為結(jié)果量化。

　　“剛開始，不要提出分率，甚至收分率都很低，公司很難將學(xué)生的分?jǐn)?shù)統(tǒng)計收上來，但是現(xiàn)在發(fā)揮學(xué)管師的作用，我們不僅提高了收分率，還提供了包括建立微信群、作業(yè)監(jiān)督、打卡等一系列的服務(wù)，已經(jīng)做到了服務(wù)流程化?！辟嚭f。

　　“過去，環(huán)球教育以前端咨詢銷售為主，現(xiàn)在以強(qiáng)教研為導(dǎo)向之后，也必須要把后面兩個環(huán)節(jié)抓起來。”

　　后端產(chǎn)品優(yōu)化的同時，前端則改變“開源”策略。

　　在獲客上，環(huán)球教育改變了以前“線上為主”的打法，調(diào)整為“線上線下平均分配，線下營銷主導(dǎo)權(quán)重歸學(xué)?！?。

　　事實上，環(huán)球教育“攻線上”的打法曾在市場上占據(jù)先機(jī)。

　　2014、2015年左右，當(dāng)時的百度關(guān)鍵詞費(fèi)用還沒有太高，環(huán)球教育將百度關(guān)鍵詞作為了獲客的關(guān)鍵陣地，這個階段抓住了一批性價比高的線上資源。培生入場管理后，市場策略做了兩個調(diào)整：更加集中于在線獲客，同時將整個環(huán)球的市場部收歸集團(tuán)統(tǒng)一管理。

　　因此，環(huán)球教育集團(tuán)市場部規(guī)模一度達(dá)到60多人。但是將地面營銷主導(dǎo)權(quán)收歸中央，使得學(xué)校喪失了一線的決策權(quán)，無法對不斷變化的形勢快速做出響應(yīng)。在最高點(diǎn)時，環(huán)球教育線上的投放比例超過70%。

　　隨后幾年，百度關(guān)鍵詞價格水漲船高，在線投放成本居高不下，而被砍掉的線下流量渠道有很難一下子恢復(fù)。這就嚴(yán)重影響了環(huán)球教育的獲客效率，導(dǎo)致市場成本高居不下。

　　所以，樸新入場后在市場端的第一件事情是，恢復(fù)過去的線下渠道，將線下的主導(dǎo)權(quán)重新回歸一線學(xué)校。

　　在賴寒看來，線上線下是相輔相成、相互反哺的。比如，在線下開了校園宣講會，大家知道了這個品牌，就會去網(wǎng)上搜索這個關(guān)鍵詞，這樣也在提升這個關(guān)鍵詞的權(quán)重。所以，可以先從線下流量多的地方去“刷屏”，然后在線上進(jìn)行收口。

　　截止目前，環(huán)球教育的線上線下獲客達(dá)到了相對平均的狀態(tài)。同時，賴寒提到，未來新媒體也是一個獲客的重要方式，目前占比已經(jīng)達(dá)到10%。

　　在留學(xué)語培行業(yè)，存量市場每年只有6%的增速，但環(huán)球教育在這兩年“治病”的過程中，保持在了20%的增速。

　　“去脂增肌”：進(jìn)行結(jié)構(gòu)性優(yōu)化

　　“培生時代的環(huán)球教育在很多方面都被客戶高度認(rèn)可，包括校區(qū)的裝修標(biāo)準(zhǔn)不錯，品牌的認(rèn)知度也很高。在留學(xué)行業(yè)里，仍然是屈指可數(shù)的幾個大品牌之一?！?/p>

　　如果說打法的改變是策略性的調(diào)整，那結(jié)構(gòu)性改造則涉及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的改變和機(jī)體層面的激活。

　　在業(yè)務(wù)層面中，最明顯的調(diào)整是提升班課比例。

　　賴寒提到當(dāng)下留學(xué)語培市場一個很現(xiàn)實的情況，現(xiàn)在要做到30人的大班已經(jīng)很難了，要想差異化競爭，就要打好小班課這一仗。這里的小班課主要指4-6人、8-10人小班，并且保證班級的班均人數(shù)。

　　行業(yè)內(nèi)，很多競爭對手主做1對1業(yè)務(wù)?！?對1業(yè)務(wù)客單價高，用戶的預(yù)期高，很難做出口碑。即使做出了口碑，1對1的業(yè)態(tài)也很難形成大范圍的口碑傳播?！辟嚭u價。更重要的是，1對1業(yè)務(wù)本身的財務(wù)模型也很難逃脫規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題。

　　因此，2019年產(chǎn)品模型上小班教學(xué)將成為環(huán)球教育的主攻點(diǎn)，班課產(chǎn)品將成為營收的主要占比。

　　另一方面，讓環(huán)球教育整個機(jī)體重新回到健康的狀態(tài)，樸新著重從“人”入手。培訓(xùn)行業(yè)對人力的依賴程度很高，一線管理者是否能快速做出合理的決策，以及管理團(tuán)隊的能力，都影響到整個學(xué)校的運(yùn)營效率。

　　而樸新的解決方式就是對一線管理者量化考核，靈活、動態(tài)評價，盡可能避免用人不當(dāng)導(dǎo)致的問題。

　　那如何實現(xiàn)對一線管理者的靈活評價？——這就不得不提到樸新的PBS系統(tǒng)。

　　樸新教育提供的PBS管理系統(tǒng)，從戰(zhàn)略管理、到全面預(yù)算、到快速行動、到績效驅(qū)動，再到最后的會議體系，形成了一道非?？茖W(xué)的工作閉環(huán)，系統(tǒng)顯示的各個數(shù)據(jù)，可以反饋出一個人是否適合這個崗位。所以，賴寒可以從效果量化的指標(biāo)上迅速對管理者做全面客觀的評價。

　　“一個校長是否合適，3-6個月，甚至更短就可以看出來?！?/p>

　　同時，樸新式的扁平管理，也讓核心管理者可以很快感知到一線管理者的動態(tài)。

　　“我們的匯報頻率很高，我會實時監(jiān)控數(shù)據(jù)?？偛弥聸]有設(shè)立其他副總裁等職位，整個公司呈扁平化的管理體系，減少了層級的匯報，可以讓一線反應(yīng)的問題快速得到反饋。比如一個地方學(xué)校反饋說，缺少市場備用金，我在和市場總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)溝通之后，直接就解決了這個問題，并在3天內(nèi)發(fā)布新的規(guī)章制度，中間減少了很多層層審批的程序?！辟嚭f。

　　管理環(huán)球的過程中，賴寒有一個感觸，培生的西式企業(yè)管理風(fēng)格給環(huán)球帶來了非常職業(yè)的文化。這種職業(yè)精神使得團(tuán)隊“跟著事走”，而不是“跟著人走”。大家在做選擇的時候會更加理性。

　　“當(dāng)大家覺得你做得事情是對的，很自然就會認(rèn)同你?！彼裕瑢τ谕饨缈赡軙闷娴幕蛉诤蠁栴}，賴寒的感觸反而沒有那么強(qiáng)烈。

　　但與西方職業(yè)精神相對應(yīng)的是，培生的工作節(jié)奏遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于樸新。管理環(huán)球中必須要解決的一個問題是，要讓整個環(huán)球的節(jié)奏也適應(yīng)樸新拼搏、狼性的文化。

　　“其實樸新的工作強(qiáng)度是很高的，在樸新干一年相當(dāng)于在其他公司干五年的強(qiáng)度?！辟嚭f：“但這個其實是一個過程。比如跑1萬米，在跑到800米到1000米的時候，感覺是非常非常累的。但是在3000米后，就會適應(yīng)這個強(qiáng)度。要想大家一起拼搏，一定是帶頭的那個人足夠拼，這樣整體的氛圍才會有拼搏精神。樸新內(nèi)部常說，要用百米沖刺的速度跑馬拉松，大概就是這個意思了?！?/p>

　　2019年初，環(huán)球教育進(jìn)行了一輪結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

　　先開源，再節(jié)流，是環(huán)球教育的選擇。但是，來到環(huán)球教育之后，賴寒發(fā)現(xiàn)，其實開源和節(jié)流有時候是可以齊頭并進(jìn)的，比如一些低效的部門或人砍掉之后，也不會影響整個集體的健康，反而能夠增強(qiáng)凝聚力和向心力，這也是去掉多余的脂肪。

　　賴寒認(rèn)為，“這樣的結(jié)構(gòu)性優(yōu)化，會給將來的蓬勃發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)?！?/p>

　　未來將推動業(yè)務(wù)支柱多元化發(fā)展

　　從文化理念、打法的改變，到PBS系統(tǒng)的植入等等，通過這些系統(tǒng)性的優(yōu)化，環(huán)球教育正在重回健康的軌道的上。但是，在“治舊傷”的同時，環(huán)球教育也需要“看未來”。

　　過去，環(huán)球教育的風(fēng)格是主打單品爆款，雅思一直是環(huán)球教育的拳頭產(chǎn)品。

　　但是在留學(xué)行業(yè)的產(chǎn)品更具有上下承接性的當(dāng)下，“多元化”、“擴(kuò)品類”是環(huán)球教育必須解決的課題。

　　2018年5月，環(huán)球教育重啟北美考試院，進(jìn)行擴(kuò)科。北美考試院的業(yè)務(wù)板塊中，主要是在原有托福、GRE、SAT、ACT等傳統(tǒng)基礎(chǔ)上，開發(fā)出學(xué)術(shù)能力課程和語言能力提升產(chǎn)品，包括歐幾里得數(shù)學(xué)競賽輔導(dǎo)、AMC數(shù)學(xué)競賽輔導(dǎo)、學(xué)術(shù)先修課、國際課程輔導(dǎo)（A-Level/OSSD/AEAS/AP/IB）等等。

　　賴寒認(rèn)為，國際課程培訓(xùn)市場有很大的發(fā)展?jié)摿?，因為單人的消費(fèi)能力比較高，客戶群體也越來越低齡化。

　　客戶群體的低齡化，與前些年的留學(xué)低齡化趨勢還略有不同。前些年的低齡化，是僅僅將考試低齡化了，原本考SAT的考SSAT了，現(xiàn)在的低齡化是結(jié)構(gòu)性的低齡化，比如很多學(xué)生初中時期先在加拿大讀一學(xué)期，然后再回來國內(nèi)讀一學(xué)期，最后可以拿到雙學(xué)位，直升加拿大的高中、大學(xué)，這些人其實需要更多培訓(xùn)，他們在國外上課遇到難題之后，回到國內(nèi)就需要大量補(bǔ)習(xí)。

　　據(jù)賴寒介紹，現(xiàn)在北美考試院的業(yè)務(wù)營收在環(huán)球教育營收占比當(dāng)中已經(jīng)達(dá)到了12%。

　　除此之外，環(huán)球教育旗下還擁有在線業(yè)務(wù)品牌“環(huán)球在線”，目前在線課程是和線下課程在同步推廣，是線下教育的補(bǔ)充。對于環(huán)球在線的定義，樸新是將它作為一個獨(dú)立發(fā)展的在線課程平臺。

　　“但是眼下還沒有到開始大力投入在線平臺的這一步?！?/p>

　　在賴寒的規(guī)劃中，未來，英聯(lián)邦業(yè)務(wù)、北美業(yè)務(wù)、在線業(yè)務(wù)和國際課程一同成為環(huán)球教育的幾大業(yè)務(wù)支柱。

　　“在樸新工作一年，就像是三年一樣長，我在樸新也已經(jīng)三年半了，感覺就像過去了十來年一樣?！辟嚭{(diào)侃到，同時他也提到，教培行業(yè)其實不同于科技行業(yè)，需要有非常高的技術(shù)壁壘，這是一個通過耐心、韌勁和堅持就可以發(fā)展很好的行業(yè)。或許正是高強(qiáng)度運(yùn)轉(zhuǎn)，讓環(huán)球教育在被樸新收購后，在短時間向良性的循環(huán)發(fā)展。