精銳教育的第一次北上 | 《培訓行業(yè)這一年·2018》節(jié)選

　　?文| 黎珊

　　10月28日，K12培訓市場突然爆出一個冷門：起源于上海的教育品牌精銳教育收購了北京老牌K12課外輔導品牌巨人教育，巨人教育二次易主。

　　這場收購成為2018年線下培訓機構中最大的一筆交易，由此，精銳教育也正式拉開了第二次全面進擊北京市場的序幕。

　　精銳教育創(chuàng)始人兼CEO張熙這樣總結：“前十年打基礎，后十年要有飛快的發(fā)展?！?/span>

　　第二個十年，精銳教育在籌謀一次更大的跨越，從上海到北京，從區(qū)域到全國，從1對1業(yè)務到1對3、小組課、班課，從學科輔導到素質(zhì)教育。

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　　2010年，用兩年時間在上海站穩(wěn)腳跟后，精銳開始了異地擴張的步伐，此時沒有誰比張熙更渴望快速拿下更多的區(qū)域市場，實現(xiàn)“中國夢”。

　　精銳獲得3000萬美元A輪投資，南下進攻廣州市場，在廣州市場初見成效后，又拿到了4000萬美元B輪投資。

　　兩戰(zhàn)告捷，張熙信心十足，是時候揮師北上了。

　　2010年，正值整個K12行業(yè)的擴張期。

　　精銳進入北京時準備了1.6億元資金，主旋律就是“搶速度”。這一年，精銳在全國開設了50家分校，其中，在北京就新增了近20家。張熙當時的想法是，希望用1-2年在北京站穩(wěn)腳跟。

　　和同時期的教育行業(yè)創(chuàng)業(yè)者相比，張熙最大的特點是從上海的五百強企業(yè)中成長起來，在創(chuàng)業(yè)之前的豐富實戰(zhàn)經(jīng)歷中，最讓張熙如數(shù)家珍的是那些極具挑戰(zhàn)性的時刻——將箭牌旗下垂死的產(chǎn)品益達口香糖從年銷售額4000多萬元增至4億元;用兩年時間使英孚少兒英語實現(xiàn)扭虧為盈。

　　眼下的北京教育市場，各品牌都在跑馬圈地，張熙很心急。他回憶，其他品牌分校都是幾百家、上千家，精銳也要加速，按每個月新增5家的速度，多城市同步推進。同時，資本加持也催著張熙更快一些。

　　他說，“2011年融了好幾個億，要不然也不可能這么干，投資人也說我可以快一點。”

　　可惜，事與愿違。

　　在精銳模式中，最成熟的業(yè)務線是成立時創(chuàng)辦的VIP個性化業(yè)務。但就是這條在上海和廣州已經(jīng)驗證過的成熟的業(yè)務線，在北京卻并沒有達到預期效果。這一年，精銳在北京的收入不足千萬元。

　　張熙評價“這并不是策略問題，而是沒有堅持初心，在新的市場被競爭對手牽著走?！?/span>

　　張熙說的“初心”是指堅持差異化;“被競爭對手牽著走”說的是價格策略。精銳的高價依靠“差異化”來支撐。

　　精銳的“差異化”很關鍵的點在于運營模式上的差異化。

　　1對1業(yè)務是服務密集型產(chǎn)業(yè)，本身屬于非標品，由于沒有統(tǒng)一的教案、課程進度和課后作業(yè)，需要依賴精細化的運營，人效尤其重要。因此，數(shù)據(jù)化和系統(tǒng)化的思路為精銳后來的差異化發(fā)展奠定了基礎。

　　同時，因為1對1的客單價高，因此前端由銷售驅動，這直接導致不少1對1機構都強銷售、弱教研，使得老師之間的水平參差不齊。

　　為此，精銳的解決方案是設立教案庫。精銳要求全國范圍內(nèi)的老師都在系統(tǒng)里分享教案，然后從其中沉淀出優(yōu)質(zhì)的教案供大家進行選擇。

　　為了激勵老師生產(chǎn)好的教案，精銳通過點擊率對教案進行考核，教案的點擊量越大越有價值。據(jù)了解，到現(xiàn)在為止，其數(shù)據(jù)庫已經(jīng)積累了480萬份各類教案。

　　在學生端，精銳對學生的評價維度也進行了標準化——學生的特點主要是學習習慣、學習進度、培養(yǎng)計劃，精銳將“學習力”分解為學習動力、學習能力、學習毅力三個方面十三個維度，并以此為依據(jù)通過系統(tǒng)分析學生類型，根據(jù)學生的特點安排相關課程及輔導老師。

　　張熙認為，只要保證標準供應鏈，就可以在很高程度上實現(xiàn)標準化。

　　但這樣一個在上海市場中已經(jīng)打磨到成熟階段的產(chǎn)品，放在北京市場要如何定價，團隊內(nèi)部出現(xiàn)了不同意見。

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　　以上內(nèi)容節(jié)選自《培訓行業(yè)這一年·2018》第三章。

　　即便北京的K12市場競爭局勢早已戰(zhàn)火滔天，精銳教育還是決意要沖進這全國硝煙最密布的戰(zhàn)場中。為重返北京市場，精銳準備了多年。

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