從司考到醫(yī)考，這一次他選擇“教材+直播”

　　語速極快，熱情澎湃，時刻打“雞血”的狀態(tài)，是袁錦給我的第一印象。

　　這位82年的創(chuàng)業(yè)者，已經(jīng)在司法考試培訓(xùn)領(lǐng)域連續(xù)做了13年時間。從萬國司考南區(qū)總監(jiān)，到眾合司考合伙人，再到壹醫(yī)考創(chuàng)始人，13年后的他仍然保持了最初的沖勁與激情。

　　有一天，一位種子輪天使投資人給袁錦發(fā)了這樣一條微信：“我們年紀差不多，我愿意投資你，因為你還有這份拼勁，而我覺得我都快沒有了?！?/p>

　　相信每一個和他交流的人，都會被他的熱情所感染。

　　再次創(chuàng)業(yè)，他做出了兩個改變：從司考領(lǐng)域到醫(yī)考領(lǐng)域；從傳統(tǒng)線下到在線教育。在創(chuàng)業(yè)前，他將自己積攢的所有資金都投入到了項目上，由于無法顧及家庭，他將愛人和兩個孩子送到了丈母娘家?！肮伦⒁粩S，沒有任何退路”，是他對自己的描述。

　　對轉(zhuǎn)型不抱希望，再創(chuàng)業(yè)押注直播

　　“我們苦心經(jīng)營培訓(xùn)機構(gòu)，奔波疲命收來幾個學費，手頭還沒有焐熱就要支付老師課酬、員工薪酬、市場費用、辦公室租金、教室租金、各項稅費...忙碌完一年，安慰和鼓勵好跟著自己打拼的兄弟姐妹們后，自己賬面一算，利潤還不到10%…這幾乎是目前所有傳統(tǒng)培訓(xùn)機構(gòu)的經(jīng)營常態(tài)。”

　　袁錦從眾合離職后，曾撰文寫到傳統(tǒng)培訓(xùn)機構(gòu)的痛楚。

　　做線下培訓(xùn)的這些年，他常思考，線下培訓(xùn)是最好的學習方式嗎？

　　“線下學習非常重，不管你方不方便，都要在這個時間去學習。”

　　“大幾百人在一個教室里，空調(diào)冷熱不均，有異味，頭昏腦脹。下課排隊去廁所，還沒排上，上課鈴已經(jīng)響了??中午沖到街上兩旁的小飯店，東西不好吃，還要排很長的隊??”

　　“面授體驗并不好，但過去你別無選擇，因為讓你對著電腦看錄播，根本看不下去?！?/p>

　　經(jīng)過幾年的摸索，他認為，未來粗糙的、體驗并不優(yōu)良的面授都將被直播取代。

　　當時，眾合每年來自線下的營收約9000多萬元，來自線上的營收只有小幾百萬元。作為眾合的合伙人，袁錦并非沒想過轉(zhuǎn)型直播。行業(yè)里也并非沒有轉(zhuǎn)型成功的案例，比如尚德機構(gòu)已砍掉面授，全面轉(zhuǎn)型直播。

　　但袁錦知道，當時的眾合轉(zhuǎn)型直播是一個基本不可能完成的任務(wù)。這是由現(xiàn)有的生產(chǎn)方式及分散的股權(quán)決定的。

　　眾合成立之時，合伙人、校長、老師全員持股，但未簽訂“一致行動人”協(xié)議。起初，全員持股帶來的是齊心協(xié)力，但弊端在于，股東非常多，每個股東都有投票權(quán)，這就導(dǎo)致在大方向面前可能無法達成一致的決定。

　　“傳統(tǒng)機構(gòu)轉(zhuǎn)型，相當于重新創(chuàng)業(yè)，放下已經(jīng)擁有的，去挑戰(zhàn)未知是很難的，不但需要勇氣，更需要智慧，甚至是運氣。如果沒有重新創(chuàng)業(yè)的決心，是不會成功的。”2015年后期，袁錦心里有了離職創(chuàng)業(yè)的萌芽。

　　一直到2015年末，一個偶然的機會，他開始關(guān)注醫(yī)考培訓(xùn)領(lǐng)域。

　　有一天，他小姨家的妹妹非常興奮的打電話告訴他，自己通過了臨床執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格考試。

　　“考試很難嗎？”

　　“當然啊，通過率只有20%左右。”

　　袁錦意識到，這可能是一個機會。

　　接下來，他開始了對醫(yī)考培訓(xùn)領(lǐng)域的調(diào)研。

　　首先是一組數(shù)據(jù)：

　　醫(yī)學資格考試是剛性需求，要想從事醫(yī)師行業(yè)，必須首先取得資格證。2015年，醫(yī)師執(zhí)業(yè)資格報考人數(shù)是96萬人，藥師報考112萬人，護士報考187萬人。綜上，每年約396萬人參加醫(yī)學資格考試。這一報考人數(shù)是司法考試的近10倍——司法考試報考人數(shù)約42萬人，其中有5萬人因準備不充分而棄考。

　　再看行業(yè)競爭情況，尚沒有一家巨頭，比較典型的參與者如下：

　　目前醫(yī)學資格考試收入規(guī)模最大的是正保遠程教育旗下的醫(yī)學教育網(wǎng)，錄播的模式，2016年開始做公開出版教材。據(jù)了解，其2015財年營收約1.5億人民幣，滲透率約6%。

　　排名二、三名的分別是兩家以創(chuàng)始人名字命名的機構(gòu)，創(chuàng)始人親自寫書、授課，年營收5000萬-8000萬元。

　　“排名二、三名的兩家機構(gòu)類似李陽瘋狂英語，創(chuàng)始人就是品牌；幾家的模式大同小異，皆是線上做點播，自己做圖書，在當?shù)亻_小規(guī)模的面授?！?/p>

　　此外，袁錦認為，醫(yī)考培訓(xùn)非常適合做直播模式，為什么？首先，和司法考試一樣，是國家統(tǒng)一標準；第二，600道題全部為選擇題，特別有利于做直播和題庫。

　　一番調(diào)研下來，袁錦納悶了:“這么好的市場，為什么沒有寡頭地位的培訓(xùn)機構(gòu)？”

　　他去詢問一位老同事F。F原是眾合武漢的校長，如今同樣在醫(yī)學考試領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)。

　　袁錦：“你為什么選擇醫(yī)學資格證培訓(xùn)領(lǐng)域？”

　　F：“因為做的機構(gòu)少，但這個市場在?！?/p>

　　袁錦：“那為什么沒有知名的品牌連鎖機構(gòu)？”

　　F：“因為沒有這樣的人出現(xiàn)。你看H、Z，沿著老路已經(jīng)走了很多年，，而且每年個人所獲得的收入不菲，已經(jīng)很滋潤了?！?/p>

　　此時袁錦判斷，選擇醫(yī)學培訓(xùn)領(lǐng)域這個賽道沒有問題。

　　教材+直播，能否成為醫(yī)學培訓(xùn)市場攪局者？

　　“我的看法是，不一定每個人都要培訓(xùn)，但每個人都需要一套書。書是最基礎(chǔ)的服務(wù)，當每個考生都買我的書，毫無疑問我們就是垂直領(lǐng)域第一品牌?！?/p>

　　這是袁錦對教材的判斷——作為直播更為前置的入口。

　　袁錦找到的第一位合伙人鄒艷玲后，開始籌劃教材的撰寫。鄒艷玲是醫(yī)學博士，2010年開始在業(yè)內(nèi)講課出書，加盟壹醫(yī)考之前，擔任某大學副教授，及該大學附屬醫(yī)院的副主任醫(yī)師。

　　二人討論后，對醫(yī)學培訓(xùn)行業(yè)教材有了一個與市面教材不同的定義：市面上的教材大多在300萬-600萬字，而壹醫(yī)考的教材是106萬字。

　　“醫(yī)學考生最大的問題是沒有時間備考，因此考生備考不需要‘字典’式教材，106萬字就能把?？嫉?600個考點全部講清楚；我們的目標很明確，不是把考生培養(yǎng)成名醫(yī)，而是用最輕的方式通過資格考試，我們?yōu)閷W員的過關(guān)而存在?！?/p>

　　傳統(tǒng)的醫(yī)學考試教材中，通常附一張光盤；壹醫(yī)考的教材則加入了互聯(lián)網(wǎng)的玩法：每章中都加入了一個二維碼，掃一掃就可以在微信上打開相關(guān)的錄播視頻，無需下載APP。

　　為了方便錄制課程，袁錦還花了20萬元建立了一個錄播室。老師每寫完一個章節(jié)，就會到隔壁的錄播室進行錄制，與書中的二維碼進行匹配。

　　錄播、題庫免費，教材、直播收費，是袁錦的基本思路。這似乎和市面上的直播產(chǎn)品沒有本質(zhì)區(qū)別。

　　但有趣的是，袁錦在其中加入了“加盟”的模式。未來壹醫(yī)考在線下跑馬圈地的速度，或許很大程度上依賴于此。

　　此“加盟”和傳統(tǒng)意義上的加盟有所不同：加盟商無需加盟費，只需要全部使用壹醫(yī)考的教材。加盟商要做的是賣書、跑醫(yī)院，獲取客戶，通過教材讓用戶與壹醫(yī)考建立鏈接。除了使用壹醫(yī)考的錄播課、直播課，加盟商也可以開設(shè)面授課，由壹醫(yī)考派駐老師授課。最終，加盟商從壹醫(yī)考獲得產(chǎn)品及收入。

　　壹醫(yī)考不設(shè)直營分校，加盟商相當于壹醫(yī)考的前臺、獲客渠道，壹醫(yī)考則在加盟商的品牌宣傳、市場策略、教輔教研等方面給予支持。

　　那么，為何采用較為傳統(tǒng)的手段“加盟”模式？

　　“醫(yī)考的人群很特殊，需要在本科畢業(yè)實習一年后才能報考。醫(yī)生是焦慮而忙碌的職業(yè)，連上網(wǎng)的時間都沒有，所以完全用互聯(lián)網(wǎng)的方法很難打下來。”

　　也有同行曾問他：加盟商的質(zhì)量如何保證？他給出的答案是“封裝”?！拔覀冏龊卯a(chǎn)品封裝，加盟商要做的只是打開這個產(chǎn)品而已，而后按照壹醫(yī)考總部標準做教學服務(wù)?！?/p>

　　他希望，用這種輕的加盟模式，撬動整個醫(yī)學培訓(xùn)市場。

　　計劃快速跑馬圈地

　　創(chuàng)業(yè)者拓展市場的風格各異，袁錦的風格和他的語速類似：快。以至于曾有投資人問他：“你每天說話都是這樣快嗎？”

　　“速度產(chǎn)生差距是我的座右銘?！彼f，“快速的跑馬圈地，迅速成為第一，這比什么都重要?！边@也是他采用加盟模式的原因。

　　此前的一次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，或許能驗證他的打法。

　　2007年，25歲的袁錦任萬國南區(qū)（萬國將地域分為南區(qū)、北區(qū)、華東區(qū)）總監(jiān)，管理南方七省。當時，他和其它早期加入萬國的高層爭取希望購買一些萬國的股份未果，他和東區(qū)總監(jiān)離職，聯(lián)合幾位老師創(chuàng)辦了眾合。

　　“我做了6、7年，1毛錢的股份都沒有。合同一直都是一年一簽、待遇一年一定，很沒安全感。當時年輕氣盛，帶著‘不滿’在廣州‘揭竿而起’了?！?/p>

　　當時，萬國2009年營收到達頂峰，2010年迅速回落；而眾合創(chuàng)辦第一年（2010年）做到了5700萬，迅速崛起。第二年，眾合營收8500萬元，第三年營收1億元，成為行業(yè)第一。

　　然而，袁錦知道，同樣是拼速度，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)要比2010年的時候更難更苦。

　　“2009年創(chuàng)業(yè)，帶幾個小弟，派派單頁、打打電話，往高校墻上貼兩張海報就進錢了，每個月都有百萬的現(xiàn)金收入，那時人員工資也低，底薪3000元左右。而現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)需要的要素很多，網(wǎng)絡(luò)工具、互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)團隊……開銷特別大，現(xiàn)在每個月人員支出就有20多萬元，隨著團隊的快速搭建，很快月薪酬支出就要超過35萬。”

　　“以前是地面經(jīng)濟時代，誰有線下營銷轉(zhuǎn)化能力，誰就是最強的；而在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶對產(chǎn)品和體驗更挑剔，而且獲客環(huán)節(jié)各有打法，門檻更高了，生產(chǎn)和服務(wù)鏈條也更長了。”這對于擅長“快”、“猛”打法的他提出了更高的要求。

　　也正是如此，袁錦很大一部分精力用于“找人”。 “攢齊七顆龍珠就能召喚神龍了，現(xiàn)在還差一顆。這一顆是一位優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)運營者。我們強產(chǎn)品和強轉(zhuǎn)化，但是互聯(lián)網(wǎng)基因還不夠?！?袁錦坦言。

　　孤注一擲，創(chuàng)業(yè)不留退路

　　“我在北京創(chuàng)業(yè)這么多年，沒有買房，幾百萬現(xiàn)金都投在了這家公司?，F(xiàn)在老婆、孩子都在丈母娘家。偶爾和家人視頻，兩歲的兒子經(jīng)常對著桌上媽媽的手機大喊爸爸……我一個人在北京，每天都是戰(zhàn)斗的狀態(tài)。孤注一擲，我沒有給自己留任何退路?！?/p>

　　創(chuàng)業(yè)的常態(tài)是，每天睜開眼睛，就有幾十個困難等著你去碾壓?！懊刻?點鐘自然醒，想一個小時的部署和要解決的困難，上午安排公司事務(wù)，下午約人，‘攢龍珠’，找資源”，晚上回到公司盯進展、列計劃，梳理和復(fù)盤...

　　漫咖啡金源店，袁錦稱這里是“夢想開始的地方”，創(chuàng)業(yè)合伙人全部在這里談成

　　“雖然很辛苦，但是看著從0到1在一點點實現(xiàn)，很有樂趣?！边@，或許就是創(chuàng)業(yè)者們?nèi)σ愿啊o懼未知的答案。