歐蓬：尚德轉型之痛

　　“不能只看現(xiàn)在，也不能目光太短淺，雖然我們的業(yè)績一直在增長，但實際上我們的市場份額一直在下降，一兩年后，這個項目肯定會死在我們手里。因此，一定要轉型互聯(lián)網(wǎng)，必須轉!”

　　2012年5月的一天，尚德機構創(chuàng)始人歐蓬在一個名叫秦始皇的會議室內跟四五個業(yè)務骨干開會。

　　但團隊內部沒有人支持他的決定。歐蓬發(fā)飆了，他先踹桌子，而后再踹門……接下來的三十分鐘內，會議室內掉根針都能聽見。

　　坐在會議室一角的趙凱知道，歐蓬這次發(fā)飆是因為自己的銷售團隊拒絕執(zhí)行尚德的線上課程銷售計劃。但這種拒絕對歐蓬來說，是無效的。

　　會議結束后，趙凱找了個角落，偷偷地掉眼淚。這個1988年出生的男孩，一臉樂觀相，但這次他覺得很委屈。在尚德，面授本科課程的學費是7000多元，而線上的本科課程才賣1980元，對銷售員來說，以前打三個電話完成的銷售業(yè)績，現(xiàn)在可能需要打10個電話，不僅工作量增加了，他們的收入還可能會下降。

　　從趙凱的維度來看，作為銷售經(jīng)理的他找不到支持這場改革的一丁點理由，屁股決定腦袋。而對尚德機構的創(chuàng)始人歐蓬來說，改革或者不改革，是一個很嚴肅的問題，涉及尚德未來的生與死。

　　歐蓬穿著時髦，臉上線條硬朗，這個被公司生死折磨了兩年多時間的75后，在2014年6月份，終于下定了轉型的決心——砍掉所有線下面授課程，全部轉為互聯(lián)網(wǎng)直播教學。

　  互聯(lián)網(wǎng)大潮壓境

　　公眾對尚德機構這家公司的印象更多地來自于其在地鐵里和公交站牌上投放的廣告——“學習是一種信仰”、“這一次，你離本科只差一個電話”……這些廣告詞都是歐蓬的原創(chuàng)，但沒幾個人知道他到底是怎樣的一個人。

　　這與其一貫的行事風格有關。

　　歐蓬是《三體》的鐵桿粉絲。“我篤信黑暗森林法則——在你特別強大之前就不要暴露自己，一旦被發(fā)現(xiàn)，你將很難擺脫被PK、被模仿的命運，而后你就失去了優(yōu)勢，所以我的經(jīng)營策略就是隱藏自己。”因此，自尚德機構成立以來，歐蓬就遠離媒體，他甚至規(guī)定，公司里所有的人都不能接受媒體采訪。

　　在這個喧囂的商業(yè)世界中，低調的歐蓬推動了尚德機構的快速成長。

　　尚德機構創(chuàng)立于2003年，以物業(yè)管理培訓起家。那一年，歐蓬厭倦了中移動一成不變的生活，他辭職了，買了一張離京的機票，先去了重慶，而后去了三峽，回京后，他在人大西門租了一間賓館開始做物業(yè)管理員培訓生意。當時正值“非典”，生意非常冷清，那個時期，每天睜開眼睛，就要賠掉200元。

　　歐蓬開始寫小說，最難熬的時候他還幫人做過校對，就這樣熬了幾個月。7月的一天，尚德機構的賬上只剩下1400元錢。歐蓬猶豫了一個晚上，他有兩個選擇，一是選擇把1400元拿出來，還一個月1260元的房貸，然后找一份工作。第二個選擇是搏一下。

　　最終，他選擇了后者。當時，歐蓬投了兩期報紙廣告，招了20個學員，一個人900元學費，差不多有1.8萬元收入。他又從這些錢中拿出了幾千元做第二期的廣告，版面更大，報紙的知名度也更高一些，這次歐蓬招了更多的學員，公司有了五六十萬的收入。尚德機構就這樣活了下來，第二年的收入達到了150萬，第三年的時候已經(jīng)有300多萬。

　　早在剛進入這個行業(yè)時，歐蓬就知曉了職業(yè)培訓市場的死穴，如果他的尚德機構不做出改變，那么最多能做到兩千萬的營收。因為整個市場受不同證書和不同城市的制約，通常一家公司只做一類培訓，大都是夫妻店，且難以做大。

　　2005年后，尚德機構開始增加品類，拓展到人力資源、會計、心理等不同課程;2007年，尚德機構進入天津、沈陽、青島等城市，獲得了比絕大多數(shù)同行更快的發(fā)展速度，收入從2005年的300多萬元逐漸增長到2010年1億多元。

　　對歐蓬來說，這家公司最大的蛻變始于2009年。“就創(chuàng)業(yè)本身而言，我們是靠自有資本發(fā)展起來的，但整個2003年到2008年，我最大的痛苦不在收入上，也不在于整個行業(yè)很苦逼，而是在于我不得不跟一堆Loser一起工作。那個時候，我能招到的只能是這個行業(yè)的Loser。”

　　2008年，歐蓬想明白了這個事情，并在第二年開始走進校園招聘，尚德機構的二號人物劉通博就是歐蓬校園招聘的收獲。“這是一家成長型企業(yè)，教育領域是一個朝陽產(chǎn)業(yè)，歐蓬給人的感覺是一個不錯的老大。”畢業(yè)于清華計算機系的劉通博對《財經(jīng)天下》周刊說。這個出生于1986年的四川男孩，2009年進入尚德機構，現(xiàn)在已經(jīng)成長為二號人物。

　　“校園招聘來的這撥大學生很快就成長為嫡系部隊，這是尚德機構快速成長的關鍵，我靠的就是這撥人，他們幫助我完成了一個裂變。2008年的時候，營收是4000萬，2011年是1.7億元。營收過億之后，我才能請到這個行業(yè)真正有能力的人來為我工作。”歐蓬如此闡述尚德機構的成長之道。

　　但對歐蓬來說，挑戰(zhàn)依然無處不在。一場突如其來的互聯(lián)網(wǎng)風暴正在悄然襲來，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們正在教育培訓領域這個有利可圖的市場攻城略地。稍有不慎，他的尚德機構就有可能被競爭對手蠶食掉。

　　“2014年應該是互聯(lián)網(wǎng)進入傳統(tǒng)領域的元年?；ヂ?lián)網(wǎng)公司進入各種各樣的傳統(tǒng)領域。那些和互聯(lián)網(wǎng)八竿子都打不著的傳統(tǒng)企業(yè)都突然碰到了互聯(lián)網(wǎng)的對手，現(xiàn)在賣煎餅的都遇到互聯(lián)網(wǎng)競爭了。”YY創(chuàng)始人李學凌曾在公開場合表示。

　　就在這一年，他的歡聚時代推出在線教育品牌“100教育”，并將托福、雅思強化班以免費的方式推向市場，而這兩個項目，正是傳統(tǒng)教育培訓機構新東方盈利模式中的核心收費項目。

　　此外，BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)也紛紛將在線教育納入其電商版圖：百度投資C2C在線教育平臺傳課網(wǎng)，阿里巴巴推出在線教育平臺淘寶同學，騰訊推出騰訊精品課。

　　感覺受到威脅的新東方創(chuàng)始人俞敏洪曾在演講時直呼：“新東方正站在歷史的重要關口。不管是互聯(lián)網(wǎng)還是移動互聯(lián)網(wǎng)的潛在對手，都有可能把新東方推翻。”

　　作為教育培訓領域的大腕，俞敏洪的困境亦是整個傳統(tǒng)教育培訓公司困境的真實寫照。

　　對以職業(yè)教育起家的歐蓬來說，他曾是這個細分領域不折不扣的小巨頭。尚德機構官網(wǎng)顯示，其教育網(wǎng)絡遍及全國，市場占有率50%以上。盡管在線教育的興起還沒有對尚德機構的固有領地形成真正威脅，但歐蓬隱約覺得，線上培訓已經(jīng)是大勢所趨，尚德機構必須做出改變，迎接互聯(lián)網(wǎng)的大潮。

　　歐蓬告訴《財經(jīng)天下》周刊，尚德機構的轉型更多的是一種順應時勢的必然。“創(chuàng)新者困境(Innovators Dilemma)理論如此說——我們應該在別人革我們的命之前，自己先革自己的命。”

　　在他看來，傳統(tǒng)的線下面授形式是以講授為中心的，而線上直播則是以學習為中心的，這種形式上的變化，可以使得事情的本質發(fā)生根本變化。學員在學習的過程中，真正的卡點是答疑，面授的場景遏制了問題產(chǎn)生和解決，而直播的場景則可以完全避免這種情況。歐蓬覺得，這種顛覆性的變革可以讓尚德機構再進一步。

　  革自己的命

　　經(jīng)緯創(chuàng)投的張穎是尚德機構的投資方，他也表態(tài)支持歐蓬進行變革。“張穎的意思是說，你要玩就玩大的，玩小了沒意思。在這件事情上我們倒是臭味相投，你看他的整個投資風格也是那種，要投就投個很大的，堅決不做平庸的投資。其實我當時選投資人的時候也是，不太敢找特別保守的。”歐蓬說。

　　事實上，尚德機構的轉型在2013年年中就開始了，當時他們推出了狐邏在線學院。根據(jù)計劃，尚德機構將打造八個學院。除狐邏在線學院，第二個學院“睿博自考學院”已經(jīng)于2013年年底成立，該學院英文名為“Reborn College”，意為重生。另外六個學院也已在積極籌備中。

　　“在外界看起來很兇險的一次轉型，其實對我們來說恰恰是順水推舟。”對于2014年開始的互聯(lián)網(wǎng)轉型，歐蓬總結說，“我們一季度做準備，從2014年6月6日以后，尚德機構就不接受線下的訂單了。這樣，我們就完成了一個全面轉型。”

　　但這場變革并不像歐蓬講述的那樣風輕云淡。

　　歐蓬一聲“轉型”令下，整個團隊執(zhí)行也得執(zhí)行，不執(zhí)行也得執(zhí)行。趙凱當時負責的是成都的心理咨詢項目，他是這個項目的銷售經(jīng)理，手底下有20個銷售員，他們對轉型的動力并不大，因為銷售線上課程會讓他們掙的錢沒以前多。

　　如何讓銷售員去執(zhí)行這個事情?趙凱做了兩方面的分析，一是思想教育，短期掙不了錢，但只要市場做大了，就可以掙更多的錢;二是盡快地去執(zhí)行，讓銷售員在短期內掙到錢，畫餅之后努力去執(zhí)行。

　　此外，趙凱跟這次改革中負責市場的副總裁劉通博溝通關于銷售員績效改革的事情。“比如說原來賣4000元，提一個點，現(xiàn)在賣2000元，提2個點，但劉總認為這個可以在后續(xù)形成制度，短期內沒必要提，如果推得太急，銷售員會沒有真正轉變的動力，他們會覺得公司補貼是個短期的事情。”

　　2014年6月6日至7月6日，是趙凱非常煎熬的一個月。銷售員對轉型很抵觸，熱情不高，對他們來說，新的產(chǎn)品、新的銷售模式讓他們賺的錢沒有以前多了。趙凱雖然也有抵觸，但作為小團隊負責人，他必須行動起來，拿起電話，嘗試推銷新產(chǎn)品——直播課程。

　　趙凱總結了新產(chǎn)品的三大好處。直播的課程以電腦為介質，學生依然可以和老師面對面交流;可以省去上學路上的時間;最重要的是直播課程還便宜、省錢。趙凱發(fā)現(xiàn)，直播課程銷售比以前是難一些，但并不是賣不出去。他又在銷售員中做了一些活動，直接獎勵銷售尖子現(xiàn)金，銷售員的熱情就被帶動起來了。

　　“進入7月份，銷售員中彌漫的抵觸情緒就消解了，一些非常優(yōu)秀的銷售員已經(jīng)掙到錢了，這對整個銷售團隊是一種鼓勵，我們最怕的就是所有人都賺不到錢，看不到希望。”趙凱表示，改革的第二個月，銷售員的績效獎懲就已經(jīng)制度化了，兩個月來他們的實際收入比改革前平均增長了一千多。

　　劉通博負責了績效制度的制定。關于這次互聯(lián)網(wǎng)轉型，他和趙凱一樣，剛開始也是反對者，不過，很快他就成為歐蓬的支持者，理由是在公司的戰(zhàn)略上，他相信歐蓬看得比他遠。

　　做完轉型的決定后，歐蓬預計到最差的情況是利潤可能會有50%的下滑。但即便是轉型最危機的時候，尚德機構的利潤下滑也只停留在30%左右。去年11月時，其流水已經(jīng)和前年11月的流水持平了，12月的流水則超越了前年同期的水平，線上流水增長了200%多。

　　“盡管我們已經(jīng)轉成了線上的互聯(lián)網(wǎng)教育公司，但我們并沒有裁員，因為我們在建學院，尚德目前有1500人，嗨學網(wǎng)的團隊有300多人，對啊網(wǎng)今年是50多人。”劉通博表示。

　　公開數(shù)據(jù)顯示，尚德機構體系2014年年收入達到4億元，其中有超過60%來自線上教學。而在之前一年，其全部收入均來自線下面授課程。劉通博直言，目前看來尚德機構這種壯士斷腕式的轉型效果不錯。

　　“衡量指標有兩個，第一個是線上線下全部占比，2014年全年占比不高，有一半左右，因為轉型從去年6月開始，但從去年10月開始已經(jīng)達到80%到90%，接近一個純線上的結構，第二個是直播提升了效率，出勤率翻了三番。”

　  決絕與謹慎

　　如果把尚德機構的這種嬗變放到傳統(tǒng)教育機構轉型互聯(lián)網(wǎng)的這波大潮中，或許更容易窺見其過程的不易。2014年12月下旬，新東方和好未來公布的2014年第三季度財報中，在線教育的營收只占到這兩家企業(yè)總收入的4%左右。

　　好未來網(wǎng)?？偨?jīng)理劉亞超曾總結說，對傳統(tǒng)培訓機構巨頭來說，高額的固定成本對轉型來說是一大挑戰(zhàn)，包括生產(chǎn)成本、帶寬成本以及產(chǎn)品研究成本。對這些教育培訓領域的巨頭來說尚且如此，對于中小型教育機構來說，更是難上加難。

　　那么，為何尚德機構互聯(lián)網(wǎng)轉型看起來如此步履輕盈?對歐蓬來說，這種順暢更多地源于，在外來者打敗自己之前，他給自己預設的場景是——自己打敗自己。

　　事實上，尚德機構成立十多年來，每一次重大轉型，都可以窺見歐蓬的這種決絕。

　　2005年時，尚德機構的收入從起家時候的50多萬做到了300多萬，其80%的學員是來自于平面媒體的廣告，但在2006年的時候，歐蓬卻放棄了平面媒體廣告，全面轉戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)。那一年被稱為中國互聯(lián)網(wǎng)視頻領域元年，平面媒體正享受著它的如日中天，網(wǎng)絡媒體還遠沒有今日的風光。

　　“2006年，尚德機構20%的學員來自于互聯(lián)網(wǎng)廣告，但互聯(lián)網(wǎng)的增速高于平面。我發(fā)現(xiàn)了一個事情，互聯(lián)網(wǎng)廣告是個平臺，我需要考慮的下一個問題是——互聯(lián)網(wǎng)廣告和平面廣告有沒有可能共存，這是最安全的策略。”

　　經(jīng)過一番研究，歐蓬發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)廣告和平面廣告的組織結構、商業(yè)模式、數(shù)據(jù)模型都有很大差異，所謂的共存到最后會變成兩者的相互妥協(xié)。“可能兩個都做不好，這時候就需要做一個決絕的決定，A還是B。我選了互聯(lián)網(wǎng)。”歐蓬說。

　　最終的結果證明，歐蓬做出了一個正確的選擇。但他不會沉浸在過往的成績中，每每做出重大決策時，他又是謹小慎微、經(jīng)過深思熟慮的，甚至在啟動之前，他就已經(jīng)預見到初步成效是什么樣的。

　　過去的三年多時間以來，他一直在琢磨如何進行互聯(lián)網(wǎng)轉型，但他又不能拿尚德機構去全盤冒險，那樣風險太大了。所以，他先以嗨學網(wǎng)和對啊網(wǎng)兩個項目試水互聯(lián)網(wǎng)，而后才有了尚德機構的全面轉型。

　　“在2009年和2010年的時候，我就開始研究在線教育，并得出一個結論，對于傳統(tǒng)教育公司來說，如果想在在線教育領域獲得成功，一定要和母體剝離?！秳?chuàng)新者的窘境》描述的也是這個意思，一個創(chuàng)新業(yè)務，如果不從母體剝離，母體會壓制它的成長，它就長不大，但那時候，《創(chuàng)新者的窘境》還沒有出版。”歐蓬笑著說。

　　2011年尚德機構孵化的項目嗨學網(wǎng)上線，它主要提供建造、CPA和司法考試三個領域的在線培訓，其商業(yè)模式是提供錄播課程，通過互聯(lián)網(wǎng)直接購買流量變現(xiàn)。嗨學網(wǎng)是一個獨立的生命體，尚德機構相當于它的投資方。

　　“我鼓勵競爭，嗨學網(wǎng)的產(chǎn)品比尚德機構的產(chǎn)品便宜70%到80%，更極端的一種狀況是，學員都到了尚德機構的門口，卻被嗨學網(wǎng)的人搶走了，那個時候尚德機構的狀況是既給錢、又挨打，內部員工抱怨也很多。但我在乎的是這個獨立的生命體能不能達到預期的增長，嗨學網(wǎng)創(chuàng)立第二年，我就把CEO給罷免了。”歐蓬解釋說。

　　嗨學網(wǎng)創(chuàng)立的時候，尚德機構的賬面上只有2000萬元，歐蓬清晰地知道，嗨學網(wǎng)第一年需要燒的錢可能就得2000多萬，他將所有的錢都投入其中。這種冒險將歐蓬置于險境，歲末的時候，賬面上已經(jīng)無錢發(fā)工資了，好在來自經(jīng)緯創(chuàng)投的A輪投資緩解了資金困境。

　　僅從數(shù)字上來看，嗨學網(wǎng)試水在線職業(yè)教育是成功的。2011年到2013年，嗨學網(wǎng)的收入分別為1000萬元、3000萬元和5000萬元。2014年的收入預計為7000萬元。對歐蓬來說，嗨學網(wǎng)只是印證了他的一個判斷，錄播的東西是可以賣出去的。

　　很快，歐蓬就發(fā)現(xiàn)了新的問題，錄播的完成率太低，從學習者的維度來說，他不是一個特別好的產(chǎn)品解決方案，沒有解決提高學習效率的問題。

　　2013年，直播學習網(wǎng)站“對啊網(wǎng)”上線，開始與百度、騰訊、阿里、YY、多貝等平臺對接，提供在線內容。相對于面授平均15%的通過率，對啊網(wǎng)的通過率達到了30%左右。2013年，對啊網(wǎng)的收入為150萬元，2014年預計能達到1000萬元。

　　對內，歐蓬強勢主導了這些變革，讓一家沒有互聯(lián)網(wǎng)基因的傳統(tǒng)公司孵化出了純互聯(lián)網(wǎng)項目——嗨學網(wǎng)和對啊網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)嘗試頗為順利，整個尚德機構也完成了互聯(lián)網(wǎng)轉型計劃。對外，歐蓬依然保持著他的低調，在唯一一次參加的論壇上，他的發(fā)言頗為尖銳：“我不認為安博是做教育的，它是一家拼湊資本的公司。如果說有一些教育公司，那真正做教育的也只有6家。”

　　歐蓬對行業(yè)的和趨勢有著非常清晰的判斷，他告訴《財經(jīng)天下》周刊，他是一個非常喜歡閱讀的人，大部分時候他是遠離人群的，不喜歡喧囂。“兄弟們經(jīng)常會說，你一定要去跟哪個區(qū)長見一面，你一定要和哪個局長吃頓飯……我說去死吧，這個事我干不了。”

　　但這些，都不妨礙歐蓬成為一個稱職的CEO。