黃嫻力推啟德轉型： 聚焦國際教育，推“去部門化”改革

　　如果說起2014年留學行業(yè)關注度最高的一個人事變動，或許非黃嫻莫屬。從跨國企業(yè)培生到民辦教育企業(yè)啟德，黃嫻的跨度讓不少人大吃一驚。

 

　　更重要的是，不論是在培生還是啟德，黃嫻都擔任了改革或者改革推動者的角色，而這樣的角色注定難度系數(shù)很高。

 

 

　　在啟德創(chuàng)始人李朱逐漸退出一線管理后，新CEO黃嫻被推到了幕前。

 

　　“投行可以賺很多錢，但是卻沒有東西是你自己做出來的，而我更希望做一些實際落地的東西”，這是這位財務背景深厚，參與環(huán)球雅思收購案的商界女性17年前離開投行從事教育的初衷。17年后，這個初衷沒有改變。

 

　　只是，這次所不同的是，在啟德，她要做的是重新定位和策略升級。

 

　　2014年7月，剛上任不到1個月，黃嫻就在啟德高管大會上提出要“做最值得信賴的國際教育機構”。很快，就有人質疑這只是又提出了一個虛無縹緲的口號，但黃嫻的觀點是：“很多民營企業(yè)容易失去聚焦，而我們要的就是專業(yè)、專注，有所為有所不為，并不是做得越多就做得越好。比如有人跟我說，K12這個領域很火市場很大，投入應該會賺很多錢。但是這和啟德國際教育定位不相關，所以我不會做。”

 

　　所以，和國際相關的教育類目：國際學校、考試培訓、留學服務都是啟德在全方位籌備的內(nèi)容，另外還包括少兒英語。黃嫻所指的少兒英語偏近于為出國做準備的學科英語，啟德將在沿用明杰教育“學樹堂”少兒英語品牌的基礎上再做體系上的規(guī)劃。

 

　　其中空缺的初等教育部分，在廈門出生的黃嫻認為：“這個階段非常有必要接受中式文化的教育，學習傳統(tǒng)文化理念，而做少兒的目的則是提前為后續(xù)打一個基礎。”黃嫻的普通話已經(jīng)說得很溜了，只有在時不時出現(xiàn)的“國語”這樣的字眼里，還可以找到淡淡的港范。

 

　　同時，對于留學服務的界定，黃嫻的理解并不是拿到學校的offer那么簡單，她談到啟德的海外布局時說，“留學前的考培還是預科，都是為留學做準備，但是出去之后，留學生還需要其他配套服務，比如生活照顧、和當?shù)氐奈幕谌搿⒑Ｍ鈱嵙暀C會以及在國外的考培服務，這些一系列的服務有些像‘留學管家’。拿到offer不是服務的結束，應該是另一套服務體系的開始。而所有的這些，應該形成一個動態(tài)的產(chǎn)品鏈。”

 

　　黃嫻有香港人特有的敬業(yè)精神，每天15個小時的工作還可以保持神采奕奕。也許這些在外人看來是壓力的工作，在她眼里就是可以讓她實際發(fā)揮和推動的東西。在啟德，黃嫻實際推動的東西包括管理體制和業(yè)務布局以及產(chǎn)品研發(fā)。

 

 

　　事實上，啟德的管理比黃嫻想的要更加體系化、數(shù)據(jù)化。對此，黃嫻笑言：“我一來發(fā)現(xiàn)，哇，他們真的有好多的報表，各種各樣的，非常完善。于是，我就給他們做減法，哪些是可以省掉的。”這直接的結果是，今年啟德的年會報告時間將會縮短一大半。

 

　　管理民營企業(yè)，最難處理的問題之一就是內(nèi)部利益關系，部門之間的利益羈絆也直接影響民營企業(yè)的改革效率。很多企業(yè)改革失敗，不是因為方向走錯，而是因為改革并沒有被貫徹實行。所以，沒有任何歷史羈絆的黃嫻簡明扼要的提出“公正、透明”的原則。

 

　　“制定出很清晰的規(guī)則衡量每一個板塊的貢獻，各自的占比，先定義清楚。”黃嫻的這個策略首先在美國高端留學項目中得以實行。這也是2014年啟德首場打出的“培訓+留學”業(yè)務的第一個整合牌，這里面市場、培訓、留學的角色被整合到了一起。

 

　　“這個項目完成的不錯，部門之間都覺得有盼頭。內(nèi)部部門的功能整合就是應該更靈活，客戶需要哪幾個功能的時候，這幾個功能部門就可以整合到一起。”黃嫻把這種整合比喻為“走位傳球”，做“去事業(yè)部化”，她說：“部門之間固定不動的那是政府機構，一個企業(yè)如果過于從企業(yè)內(nèi)部體制做調(diào)整，那會陷入一個死循環(huán)。一個市場化的企業(yè)應該以顧客的需求作為調(diào)整標準，持續(xù)的推出和優(yōu)化顧客解決方案。”

 

　　并且，在美國高端留學項目里的整合試點，將在今年開始在各個業(yè)務線全面推廣。

 

　　梳理完啟德內(nèi)部管理機制，可是面對留學市場里白熱化的競爭，啟德的空間和機會又在哪里?

 

　　曾經(jīng)在新加坡、香港、臺灣從事過了教育各個業(yè)務板塊的黃嫻直截了當?shù)脑u價：在大陸市場，沒有一個留學類語培公司真正做到最好。為什么這么說?大家可以自問，哪一家機構建立了完整的產(chǎn)品研發(fā)體系?哪一家機構真正做到了全國的教材統(tǒng)一?哪一家機構真正推行到了標準化?

 

　　而這些空隙，就是黃嫻的機會。

 

　　啟德成立了專門的產(chǎn)品研發(fā)部，分為兩個板塊：院校關系和教學系統(tǒng)研究。負責院校關系的產(chǎn)品研發(fā)中心，主要利用啟德豐富的院校資源，按照國家線做梳理，和院校合作推出業(yè)務項目。比如學游項目，讓準留學生參加到國外名校的教學體驗中;比如和院校合作的背景提升，這一研發(fā)部目前已有140多人。

 

　　另外一個研發(fā)中心負責培訓業(yè)務的教學體系研究，主要涵蓋語言課程。啟德收購進來的明杰教育，在包括SAT、ACT、GRE在內(nèi)的北美課程研發(fā)體系上已經(jīng)比較完善，啟德將繼續(xù)利用并升級。

 

 

　　從一開始，黃嫻的角色就已經(jīng)被設定為啟德內(nèi)部改革的推動者。但她卻并未如外界所想，遭遇了很大的落差或者調(diào)整。當然，這樣平緩的“降落”之前，黃嫻已經(jīng)遇到了兩次大的顛簸。

 

　　“我的第一個落差就是從會計師到第一個實業(yè)，也就是當時從四大到雷曼兄弟，因為做投行和做實體企業(yè)完全不一樣;后來來到培生，收購環(huán)球教育，實際管理一個國內(nèi)民辦培訓機構的時候又是第二個落差，文化差異以及國內(nèi)民辦培訓機構運營理念都有很大的不同。”

 

　　在23年的從業(yè)時間里，黃嫻經(jīng)歷過國內(nèi)和國外體制和意識形態(tài)之間的沖突，也深刻感受到了跨國企業(yè)在中國發(fā)展受到的限制。在管理環(huán)球雅思兩年半的時間里，黃嫻對國內(nèi)民辦教育企業(yè)做了深入的了解，并用實際落地的方案去解決民辦教育機構中的問題。這些經(jīng)驗都告訴她，在實際了解情況之前，不要有任何“預設”的想法。

 

　　經(jīng)歷了幾次大的蹉磨，黃嫻依舊保持意氣風發(fā)的狀態(tài)。考究的著裝，帶著女性常有的敏銳視覺，很善于發(fā)現(xiàn)一些與眾不同的東西。即便是后面排著大堆會議，對于感興趣的話題，還是會興致盎然、滔滔不絕的說起來。

 

　　說到啟德的發(fā)展節(jié)奏，黃嫻很認真的說:“啟德的創(chuàng)始人非常有儒商的感覺，所以更不會那么看重短期利益。但是市場的競爭很激烈，所以我們就要做步調(diào)上的平衡。”

 

　　比如啟德沒有任何基因的少兒英語，2015年會在春節(jié)前夕在上海開第二家少兒英語學習中心，但是到北京來，卻準備等到2016年。這個速度，和很多品牌相比，無疑是慢了一些。但是，黃嫻的思路是，先把教學體系搭建完全，標準設立完善后，再進行擴展。

 

　　所有人都覺得目前國內(nèi)的培訓市場發(fā)展迅速而浮躁，變化很快，并且越來越娛樂化。很多機構提出了用包裝明星的方式來包裝老師，黃嫻卻分享了香港教育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展路徑。在80年代，香港影業(yè)沒落后，一批包裝影星的人開始用娛樂手段包裝老師。進化到現(xiàn)在，出現(xiàn)了以考題預測和娛樂化包裝手段相結合的方式。但是這樣的方式，沒有根本解決學生學習效果的問題，教育的本質還是要注重學習的效果。

 

　　這些方式在大陸方興未艾，在香港早就過了增長期。和這種能快速吸引眼球的方式形成對比的是，黃嫻和啟德希望能夠做的是鏈條式的留學，不是完成一個步驟或者一個節(jié)點的服務，而是做留學全程的服務。

 

　　采訪超時，焦急的助理探身催促，后面還有重要的會議。黃嫻的每一天都很忙碌，晚上12點收到她的郵件很正常，她似乎有用不完的精力，還可以每天在大大小小的群里催業(yè)績。黃嫻帶給啟德完全不同的行事風格，她對多知網(wǎng)預告，今年，啟德會有大變化。(多知網(wǎng) 邱珣)