美中國際：一個中型留學機構(gòu)的困境與破局

　　?文 | 曹爾寅

　　2017年年初，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于第三批取消中央指定地方實施行政許可事項的決定》。其中留學中介機構(gòu)資質(zhì)審批的調(diào)整被業(yè)內(nèi)人士認為是對縮小市場內(nèi)新老中介、大小中介之間的差距，讓留學領(lǐng)域的競爭更趨于市場化。

　　然而，市場格局轉(zhuǎn)變的速度并沒有人們想象中那么快。1年多過去了，留學行業(yè)仍然保持兩極分化的趨勢。品牌效應強的大機構(gòu)，吸引了更多的資金、人才，在開拓新業(yè)務(wù)和投資并購上有著足夠的優(yōu)勢。而小機構(gòu)、工作室靠著精細化和個性化，也能做到小成本的自給自足。

　　唯有在這二者之間的中型留學機構(gòu)，要面對的問題復雜而尖銳。當然，與壓力相對的是，一旦這類機構(gòu)沖破中型體量的困局，也會進入到一個新的爆發(fā)期，躋身大機構(gòu)的行列。

　　于2000年成立的美中國際，就是其中的挑戰(zhàn)者之一。

　　做美國校代和美國簽證業(yè)務(wù)起家

　　縱觀美中國際的早期發(fā)展過程，會讓人想起“福兮禍所伏，禍兮福所倚”這句話，而在筆者面前淡定回憶18年漫長創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的美中國際總裁王寅，卻不過只是40多歲的年紀。

?。?span>美中國際總裁王寅）

　　就體量而言，目前擁有300余名員工的美中國際并不是留學領(lǐng)域的大機構(gòu)，但它的名字在業(yè)內(nèi)卻始終保有一席之地。事實上，從某種意義而言，美中國際也算是眾多大機構(gòu)的成長見證者。

　　這個頗有趣味的屬性主要源自早期美中國際的業(yè)務(wù)性質(zhì)。

　　1996年，年僅21歲的王寅從川外畢業(yè)，來到成都的一所私立中學教書，同時兼任國際交流處的工作。這份工作給了王寅第一次去美國交流學習的機會，也奠定了美中國際最初的形態(tài)。

　　“所以我一向把1996年當作自己的元年。”王寅說，想法誕生之日，比起注冊公司的物理時間來說，更有記憶和回味的價值。

　　2000年，回國后的王寅在北京開設(shè)了中大美中國際教育咨詢中心，昔日美國大學對留學生的放開意味著肥沃的市場，信息的閉塞和美國簽證的高門檻意味著對專業(yè)機構(gòu)的依賴。王寅的開局，可以說是在最好的年紀，遇到了一個相當不錯的時代。

　　憑借王寅在美國積累的經(jīng)驗和人脈，美中國際開始與中國的主流留學機構(gòu)合作，成為了國內(nèi)最早一批做美國校代和美國簽證業(yè)務(wù)的公司。

　　“當時美國的資源太稀缺了。”王寅說，“大部分留學機構(gòu)都得和代理進行合作。”當時的大機構(gòu)如啟德、新通、澳際、澳加、加成、紫銘、鑫泉、嘉華世達、金東方、津橋，都曾經(jīng)是美中的合作伙伴。

　　成立的第一年，王寅接了近幾十家機構(gòu)的合作代理，然而，正在一切都順風順水的時候，911事件給了主營美國留學業(yè)務(wù)的公司當頭一棒。

　　2001年之后，憤怒的小布什開始了美式“閉關(guān)鎖國”，2004到2005年，赴美留學生數(shù)量出現(xiàn)了二戰(zhàn)后的首次負增長。

　　不僅留美人數(shù)下降，僅有10-20%美國簽證通過率也讓眾多打“不成功就退費”牌的留學中介退避三舍，當時一些留學機構(gòu)索性放棄了美國，轉(zhuǎn)向了英澳。

　　王寅把赴美留學受到極大影響的這幾年稱之為“黑暗三年”，今日提起仍然顯得心有余悸?！爱敃r有個被哥倫比亞大學錄取的孩子，被美國拒簽了5次，另一名來自貴州的學生被拒簽了8次，拒得大家?guī)缀蹰_始懷疑人生和未來?！?/p>

　　和有機會轉(zhuǎn)移路線的留學機構(gòu)不同，王寅沒有Plan B可以選，他所有的資源、關(guān)系和人脈都集中在美國，優(yōu)勢變成了最大的劣勢。

　　但也只有硬著頭皮堅持。

　　十幾年前還沒有大數(shù)據(jù)的概念，為了搞清楚美國簽證的發(fā)放規(guī)則，王寅和他的團隊只能人工守在各地美國大使館門口，看到學生樣子的人就上去詢問簽證過程和結(jié)果。

　　在挨了不少白眼之后，王寅和他的團隊通過分析搜集到大量的信息，慢慢摸出了美國簽證的門道。逐漸的，美中國際通過自己80%的過簽率，在行業(yè)內(nèi)積攢了不少名氣。

　　“最多的時候我們和125家留學機構(gòu)都有過合作，一年能送出去500-600多個學生?！被貞涍@段單打獨斗的時光，王寅的語氣混雜著一點苦澀和自豪，“這是個沒有競爭的賽道，雖然比較落寞，好在走得也算比較瀟灑?！?/p>

　　從留學中介到留學規(guī)劃

　　2003年，因為非典爆發(fā)，王寅將美中國際總部從北京遷到了成都，在此后的兩年時間里，美中國際逐漸在成都站穩(wěn)了腳跟。

　　2005年，拐點來了。

　　這拐點是美國留學的春天，隨著美國門戶開放，美國國務(wù)卿鮑威爾訪華開啟了中國留學生通往美國高校的大門。

　　這拐點也是美中國際的一次水逆。2006年開始，業(yè)內(nèi)幾個留學大機構(gòu)陸續(xù)開始親自操刀美國留學，美中國際的渠道代理業(yè)務(wù)開始迅速下滑。多年的“做中間商賺差價”模式終于頂不住了，這也使王寅意識到只是提供傳統(tǒng)的“Offer錄取I20表、簽證、機票”的中介服務(wù)是遠遠不夠的。

　　在之后的幾年里，拿到留學機構(gòu)資質(zhì)的美中國際開始自建生源渠道，逐步轉(zhuǎn)型為以留學規(guī)劃為主的留學機構(gòu)。

　　2007年，美中國際推出Spark計劃（未來精英計劃）等背景提升項目；2008年涉足留學語言培訓，與學校合作開設(shè)國際班；2011年，在美國成立職業(yè)發(fā)展中心，同時取得出國移民等相關(guān)資質(zhì)；2012年，在成都的中學開設(shè)獨立國際部。

　?。?span>顧問咨詢）

　　6年時間，美中在中國開設(shè)了10家分公司，美國開設(shè)了4個，這樣的發(fā)展速度，對于一個單槍匹馬開始創(chuàng)業(yè)的公司來說，不可謂不迅速。

　　王寅把這個成績歸功于自己的3R企業(yè)文化，即Responsible-對客戶責任誠信；Respect -對員工尊重關(guān)愛；Reliable-對事業(yè)忠誠敬業(yè)。

　　“美中國際的第一批員工，在企業(yè)文化和素養(yǎng)建設(shè)方面很成功。公司沒有出現(xiàn)過客戶信息倒賣，家長投訴幾乎是0%，每年服務(wù)的500-800個學生，退出的不超過3個。“

　　美中國際的理念，是為員工提供盡量多的福利，重視對員工的職業(yè)價值的發(fā)掘，建立家庭式的尊重和關(guān)愛?！爸匾暶總€人，但是不突出某個人?！蓖跻貏e強調(diào)這一點，“要配合福利和企業(yè)文化來確立服務(wù)標準，而不是依賴于任何一個員工，這樣人力成本相對來說就會趨于中等水平，同時增加員工的歸屬感?！?/p>

　　同時，美中國際也成長為一個員工規(guī)模300多人，涵蓋留學、考培、國際教育、國際學校、K12素質(zhì)教育、出國移民、游學等業(yè)務(wù)的綜合性留學機構(gòu)。

　　“一般來說，中型規(guī)模的留學機構(gòu)的團隊規(guī)模在100-500人，營收在5千萬-1.5個億，這樣的機構(gòu)每年一般要做到500-1000的服務(wù)量，并且保證服務(wù)流程體系不能出錯。每個職能分工流程化，才能穩(wěn)住自己的腳步，美中也是如此?！?/p>

　　中型留學機構(gòu)要解決的三個問題

　　在西南地區(qū)留學行業(yè)競爭不算特別激烈，留學人口紅利也很可觀的時候，美中國際每年的營收增長都很平穩(wěn)，但黃金期的結(jié)束，也必然帶來增長率的下降。從100%到50%到30%，再到20%，王寅坦言，美中國際又一次走到了瓶頸。

　　王寅分析了中型留學機構(gòu)面臨的困境。

　　“中型機構(gòu)的獲客能力有限，對百度這樣的搜索引擎所能投入的成本也就在200萬以內(nèi)，沒有大機構(gòu)那種集約性和規(guī)?；男Ч??！?/p>

　　在王寅看來，中型留學機構(gòu)要解決三個基本問題。

　　第一是品牌議價能力?！翱诒褪切钏??！蓖跻芊锤匈徺I客戶信息的行為，“留學是一次性消費，低頻、試錯高，有些機構(gòu)為了獲客，找渠道去買客戶信息，這是飲鳩止渴。”

　　此外，如果中型機構(gòu)品牌建設(shè)不夠，只做區(qū)域擴張，也很難競爭過全國類機構(gòu)，因為“一線城市品牌較大的機構(gòu)可以給其各地的分支增加信任度”。

　　第三是留學人才的流動。留學機構(gòu)人才流動一向很大，而中型企業(yè)不一定能提供很高的薪酬待遇，缺少職業(yè)規(guī)劃的前景時，人才就會流失，這對沒有厚實家底可以保底的中型機構(gòu)來說，是個頗為致命的問題。

　　“其實去年我就發(fā)現(xiàn)了這個問題。美中國際的管理層之前一向是比較保守的，缺乏創(chuàng)新。”王寅回答地很實在，“如果完全按照現(xiàn)在的模式，外部競爭越來越激烈，客戶自己能獲取的信息越來越多，我們的同事不見得還跟得上用戶需求。”

　　2017年，王寅將自己的3R企業(yè)文化升級成了4R（Renovation革新進?。?。在內(nèi)部，美中進行了員工的思想培訓，與上海雅力教育集團的高管學習交流，以提升職工整體的改革創(chuàng)新能力。在外部，美中國際在2017年首次將自己一直以來的宣傳點“專注美國留學20年”改為了“22年專注國際教育和全球名校留學”。

　　美中的老員工們對這種改變有些顧慮?！叭缃衩绹魧W的獲客成本越來越高。我們內(nèi)部開了很多會，來探討這個問題?！蓖跻f，“最終決定成立英澳事業(yè)部和歐亞事業(yè)部來擴展業(yè)務(wù)。”

　　向留學服務(wù)鏈的上游延伸：成立國際學校和K12事業(yè)部

　　美中國際目前已經(jīng)形成了自己的一套業(yè)務(wù)閉環(huán)。

　　留學事業(yè)部作為美中的主營部門，在成都、重慶、南京和廣州等城市均有完整建制，北京和上海則通過代理提供服務(wù)。

　　其中，美中95%的本科留學申請業(yè)務(wù)來自留美客戶，客單價4萬左右，研究生客戶里則已有35%是選擇英澳國家。

　　培訓事業(yè)部則包括各類考前培訓課程，留學與培訓的營收比例為2：1。

　　“這些生源里，成都、廣州和重慶主要是老客戶轉(zhuǎn)介，南京主要是校園渠道引流。”王寅介紹，自己的渠道包括客戶推薦、企業(yè)合作推薦、網(wǎng)絡(luò)搜索、校園巡講、大學路演、中學贊助學生俱樂部等等，未來也希望在新媒體上得以突破。

　　（美中同學會）

　　2018年，美中的留學事業(yè)部又被切分出最高客單價15萬一年的高端留學項目，名為仕博教育，作為旗下品牌，通過提供精細化中外籍老師服務(wù)來應對中型企業(yè)個性化不夠的問題。

　　“我們不僅希望在美中國際出國留學培訓的品牌溢價能力的提升，也希望在升學顧問和教育咨詢的高端名校工作室模式來切入?！?/p>

　　此外美中旗下還有國際教育中心來與中學進行國際部的合作；美中科技公司為集團提供網(wǎng)絡(luò)、營銷、研發(fā)服務(wù)；中大教育負責事業(yè)部的人力、財務(wù)、客服、外聯(lián)合作、市場等職能。

　　王寅告訴筆者，除上述分公司之外，從2015年開始，美中還有兩個大事業(yè)部在籌建。其一是美中國際GIA國際學校，“國際學校可以協(xié)同留學和培訓，游學、海外移民服務(wù)、外籍中心輔助，形成內(nèi)生態(tài)。”

　　其二是K12事業(yè)部，建立少兒英語素質(zhì)能力課程中心、全人領(lǐng)導力學院等項目，發(fā)展5-15歲的客戶源?！拔覀兿Ｍ陜?nèi)有3000所公立和私立學校和我們合作?！?/p>

　　不難看出，美中國際是想通過整合留學服務(wù)鏈，向上下游延伸的方式，轉(zhuǎn)型為國際化教育集團。

　　2018年，曾經(jīng)安逸的西南市場格局正在改變，成都已經(jīng)是兵家必爭之地。除了成都本地的三家公司：美中國際、狄邦教育和華櫻教育外，新東方、啟德、金吉列、澳際、天道、啄木鳥、智課、藤門等也都在分割成都市場。

　　王寅把下一步的著力點放在了即將開始招生的國際學校上?！皣H部和國際學校分流了很多生源，所以要布局國際學校。”

　　2018年秋季，美中國際和成都城投集團興教公司聯(lián)合投資舉辦的美中國際GIA學校將正式開學。

　　王寅介紹，美中國際GIA學校是西南第一所中西融合創(chuàng)新的學院制導師制的民辦寄宿制K12的國際學校，面向符合入學條件的適齡中國籍、港、澳、臺籍以及外籍學生，計劃招生800人，其中小學300人，中學200人，高中300人。學校采取學院制和導師制，除了配備常規(guī)的任課老師和班主任，還有負責學業(yè)規(guī)劃、人生規(guī)劃的導師及心理老師。此外，學校采用理事會制度進行管理。

　　中國自費出國留學行業(yè)發(fā)展20多年，王寅在其中幾乎經(jīng)歷了所有的變遷。衡量一個留學企業(yè)成功與否，生存時間是不可缺少的尺度之一。即使是作為一個中型留學機構(gòu)，能夠跑下十幾年的馬拉松，也足以令人心生感慨。

　　“在上世紀九十年代，留學就是先知先覺，后知后覺，不知不覺。”王寅最后說道?！敖衲觊_始，希望通過創(chuàng)建國際學校和K12教育，協(xié)同發(fā)展現(xiàn)有留學業(yè)務(wù)鏈條，推動美中國際達到一個新的階段?！保ǘ嘀W(wǎng) 曹爾寅）