好未來的中臺搭建

　　文| 邱珣

　　2014年，好未來正式開啟DT時代的轉(zhuǎn)型，這場深入企業(yè)基因式的變革成為好未來3.0時代的起點。這次，《變革與新生》將通過和好未來核心管理者的深度對話，拋開淺層的得與失，重點研究好未來持續(xù)奔跑的內(nèi)核驅(qū)動以及方法論。

　　外部能看到成果卻看不到?jīng)Q策和布局背后的試錯。每一次關(guān)鍵性的選擇和自我突破都面臨萬分艱辛的過程，和成敗未卜的結(jié)果。

　　2019年春節(jié)后的第一天，好未來董事長兼CEO張邦鑫頗興奮地找到白云峰，說：“云峰，過年期間我仔細看了一些文章，也琢磨了挺久。我覺得現(xiàn)在的好未來從組織架構(gòu)來看，接下來的5-10年可能會遇到挑戰(zhàn)，這時候去構(gòu)建一些新的組織結(jié)構(gòu)去支撐未來發(fā)展會比較合適?！?/span>

　　這一點，白云峰深以為然。

　　張邦鑫向來雷厲風行。很快，好未來執(zhí)委會就開始了對未來組織變革方向的激烈討論。

　　從長板理論來說，好未來一直長于組織管理制勝，它像一個不斷自我迭代的機器，迭代速度夠快、每個零部件能發(fā)揮最大效能，不斷升級版本，然后才有外界看到的，每個階段都不同的好未來。前進途中，好未來也踩坑無數(shù)，時常碰到壁磕破頭。但好未來組織的快速行動力讓它在犯錯后能快速回調(diào)、止損。

　　“好未來的單兵作戰(zhàn)能力其實不如很多互聯(lián)網(wǎng)公司以及隊友新東方，但我們會更強調(diào)組織和文化的價值?！卑自品迦缡窃u價。

　　2019年，單是學而思業(yè)務(wù)規(guī)模就已經(jīng)超過百億元，進入到一個管理的臨界點，更不用說整個好未來。

　　過去兩年里，好未來花了大量時間研究學習很多世界范圍內(nèi)的跨界品牌，去思考這些巨頭在實現(xiàn)重大階段性跨越時的布局思路。雖然不同企業(yè)所屬賽道不同，特點迥異，但依舊有一些共性的特征。

　　正是這些共性給了好未來很大的啟發(fā)。

　　白云峰分析：“我們發(fā)現(xiàn)他們有一個共同的規(guī)律。從當前這個階段往下一個階段邁進時，能選擇的路徑是有限的。比如說爬香山，可能有好多條路可以選。但如果要爬喜馬拉雅，你能選擇的路是不多的。從‘0到1’、‘1到100’都有很多方式，但‘100到1000’、‘1000到更多’，越往后，可選方式越來越少。因為每往上走一步，能夠堅持并且長期正確的事情，越來越少。所以我們跨界選擇優(yōu)秀的企業(yè)學習研究，發(fā)現(xiàn)能找到的共性越來越多。”

　　經(jīng)過反復(fù)比對，好未來找到一個十分關(guān)鍵的共同特征。

　　“我們發(fā)現(xiàn)了中臺?！卑自品謇^續(xù)說道，

　　“雖然他們有時候不叫中臺，但是將集團進行矩陣化管理是他們后續(xù)能夠可持續(xù)發(fā)展的一個重要共性。所以，我們就下定決心，在集團執(zhí)委會這個最高層面達成一致，構(gòu)建中臺?！?/span>

　　中臺概念在教育行業(yè)并不常見，在跨界領(lǐng)域，最終能建成中臺的公司也寥寥可數(shù)，并且探索過程也是漫長的。

　　…….

　　2018年開始，好未來體系中不管是業(yè)務(wù)版塊，還是用戶群體，都變得更多元化。C端（普通用戶）、B端（行業(yè)機構(gòu)）、S端（公立校），這三大業(yè)務(wù)方向的運營模式、團隊成長基因截然不同，所需要的資源支持也不同。要給每一塊業(yè)務(wù)提供強有力的支撐，讓每一塊業(yè)務(wù)都能在一線實現(xiàn)靈活作戰(zhàn)，中臺構(gòu)建勢在必行。

　　那誰是最合適的牽頭人？

　　“其實包括我在內(nèi)，當時大家都覺得由邦鑫來做這個事情是最合適的。這個工作要調(diào)動前臺的資源，解構(gòu)前臺核心模塊，通過資源融合為更長期的業(yè)務(wù)增長和未來的長期價值服務(wù)，需要非常強的協(xié)調(diào)能力和資源調(diào)動能力。所以我覺得邦鑫是第一人選?！?/span>

　　不過讓白云峰自己都頗感意外的是，這次張邦鑫篤定白云峰才是構(gòu)建中臺最合適的人。

　　……

　　這一次，白云峰挑下的擔子不亞于千斤重。好未來產(chǎn)品體系的復(fù)雜度已經(jīng)呈指數(shù)級增加，橫貫線上線下兩個服務(wù)場景，縱貫2-18歲的產(chǎn)品鏈條，要滿足C端、B端、S端三大領(lǐng)域的用戶需求。

　　雖然早有所預(yù)期，但白云峰還是感慨此行即是萬里長征，“難度巨大，非常耗心力?！边@段時間，他常常11點半后才離開辦公室。周末，在雨天人少的時候去奧林匹克森林公園狠狠跑幾圈，“就是為了有體力堅持下去?！?/span>

　　為了打贏這場必勝的仗，白云峰也在核心管理層中做了全線動員。

　　“我堅持了三點：第一、邦鑫也要全情參與，全情支持。因為在很多公司，這確實是個一把手工程。第二、除了CEO的鼎力支持外，我分析了目前的復(fù)雜局面，建議COO亞超、CTO Gale（黃琰）、CFO Julius（羅戎）這幾個核心伙伴都加入到中臺建設(shè)中，大家群策群力，共同解決問題。第三、借助外腦。2009年，我們建設(shè)好未來大后臺系統(tǒng)時，請了IBM給我們做戰(zhàn)略咨詢，他們給我們提供了很多極具參考價值的建議。這次構(gòu)建新的中臺體系，肯定會有資源的重新劃分，包括前、中、后臺資源的重新配置肯定會有一個內(nèi)部溝通PK的過程，外腦也會起到一個很好的潤滑和平衡?！?/span>

　　經(jīng)過三個月的努力，好未來的中臺體系雛形初現(xiàn)…..

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