異類導(dǎo)氮，“猛獸咆哮”

　　來源|多知網(wǎng)

　　文|徐晶晶

　　圖片來源|受訪者供圖

　　“導(dǎo)氮一出現(xiàn)，就是來搗蛋!他們一冒頭，我們沒法干!”有公考行業(yè)同行如是評(píng)價(jià)導(dǎo)氮。

　　今年3月初，公考培訓(xùn)機(jī)構(gòu)導(dǎo)氮教育完成了新東方投資的數(shù)億元A輪融資。但這家機(jī)構(gòu)卻總以行業(yè)異類、“強(qiáng)悍”的攪局者等形象出現(xiàn)在同行眼里。

　　不過，導(dǎo)氮教育創(chuàng)始人陳道（陳湃然）對(duì)這樣的評(píng)價(jià)與爭(zhēng)議“一笑而過”。

　　倘若要用“一超多強(qiáng)”來概括當(dāng)前公考賽道的格局，陳道認(rèn)為導(dǎo)氮可以位列其中——從體量上看，導(dǎo)氮在2020年明顯崛起。據(jù)導(dǎo)氮方面透露，“其2020年收入近20億元，已在全國31個(gè)省擁有近1000家分校。”

　　據(jù)陳道透露，2021年，導(dǎo)氮設(shè)立的最低營收目標(biāo)是30億元。

　　體量不容小覷的另一面，是導(dǎo)氮在行業(yè)里扮演著不按常理出牌的異類的角色。導(dǎo)氮成立4年多來，陳道選擇了一條少有人走的路，塑造了一個(gè)奉行“全員一桿槍，不服就干”的小世界——

　　在前端，導(dǎo)氮的咆哮式地推極其引人注目;在靠加盟模式迅速起量后，隨即進(jìn)行轉(zhuǎn)直營改革;在“死磕縣城”時(shí)，導(dǎo)氮下沉至鄉(xiāng)鎮(zhèn);企業(yè)文化“強(qiáng)悍”，內(nèi)部信奉“義利相成”，全員以“兄弟姐妹”相稱，執(zhí)行力強(qiáng)。

　　某種程度上，80后的陳道的風(fēng)格與導(dǎo)氮一致，足夠真實(shí)、接地氣、毫不掩飾野心，甚至略顯草莽。

　　從寂寂無名到備受矚目，陳道和導(dǎo)氮也正在學(xué)著接受前所未有的審視。這個(gè)帶有草莽色彩的野心家的創(chuàng)業(yè)樣本，也映射出行業(yè)的多面可能。

　　01

　　瘋狂的地推

　　導(dǎo)氮留給外界最深的記憶點(diǎn)便是咆哮式地推，其地推力量已滲入到考場(chǎng)、校園和社會(huì)力量中。

　　“導(dǎo)氮教育，祝你考試順利!”

　　“學(xué)申論、過面試、找導(dǎo)氮!”

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　　任何一場(chǎng)招錄考試的考場(chǎng)門口，幾乎都能聽到導(dǎo)氮市場(chǎng)人員扯著嗓子咆哮不止?？忌家惶煸?，導(dǎo)氮的地推鐵軍(通常是一個(gè)全職帶兩個(gè)兼職的三人小分隊(duì))便一天咆哮4次，每次咆哮持續(xù)1小時(shí)左右，聲勢(shì)十足。

　　當(dāng)其它機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)習(xí)慣于發(fā)傳單資料、舉牌、掛條幅、貼地貼時(shí)，導(dǎo)氮地推鐵軍的亮相方式顯得頗為壯觀：或立在挖掘機(jī)的鏟斗上、或站在汽車車頂上，總之占據(jù)一切有利地形，雙手高舉/揮舞著“學(xué)申論，過面試，找導(dǎo)氮”的宣傳牌或刀旗，如斗士般，奮力高喊。

　　“導(dǎo)氮地推一出場(chǎng)，就能PK掉一片!”陳道說。

　　這樣的咆哮不僅贏得了現(xiàn)場(chǎng)聲勢(shì)，也會(huì)引來眾人圍觀。一小撮圍觀者會(huì)主動(dòng)過來要資料;七成的人純粹看熱鬧;余下的的圍觀者則會(huì)在瞥一眼后揚(yáng)長而去。

　　

　　咆哮的效果對(duì)導(dǎo)氮來說是顯而易見的。據(jù)陳道透露，一般大考，導(dǎo)氮的一個(gè)地推人員平均一天能加滿100人的微信基數(shù)。對(duì)導(dǎo)氮來說，那七成的圍觀者也是潛在目標(biāo)用戶，“起碼也知道了導(dǎo)氮”。

　　眼瞅著導(dǎo)氮聚攏了一撥撥流量，其他機(jī)構(gòu)也開始效仿，但“喊著喊著就沒聲了”，或是拿擴(kuò)音器循環(huán)播放錄音與導(dǎo)氮“對(duì)喊”，可駐足的人卻寥寥。

　　導(dǎo)氮的這套咆哮式地推法起初是用于講師端進(jìn)行發(fā)聲訓(xùn)練。“強(qiáng)效果導(dǎo)向的公職類培訓(xùn)，需要拿考生成績、通過率說話。但從學(xué)習(xí)效果來看，講師個(gè)人水平最多占三四成，剩下的六七成得靠學(xué)員本身學(xué)進(jìn)去才行。”因此，導(dǎo)氮要求講師授課時(shí)聲音洪亮、抑揚(yáng)頓挫，以提高學(xué)生注意力。這套發(fā)聲訓(xùn)練后來也被移植到市場(chǎng)端，成為如今的咆哮訓(xùn)練的前身。

　　一個(gè)問題在于，在公眾場(chǎng)合咆哮幾個(gè)小時(shí)需要強(qiáng)大的內(nèi)心支撐，尤其是在熟人社會(huì)的下沉市場(chǎng)，當(dāng)眾咆哮更需要提前做心理建設(shè)。

　　導(dǎo)氮的市場(chǎng)人員之所以如此拼，除了有高提成的激勵(lì)機(jī)制外(在最初階段，導(dǎo)氮實(shí)行日薪制，鼓勵(lì)多勞多得)，也得益于內(nèi)培鍛煉以及企業(yè)文化潛移默化的影響。

　　“從創(chuàng)立第一天，導(dǎo)氮就強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化要落實(shí)，每次開會(huì)都要集體宣讀企業(yè)文化核心要素。”陳道說。而這樣的企業(yè)文化也頗有爭(zhēng)議，甚至有離職員工認(rèn)為這是一種“洗腦文化”，但陳道認(rèn)為，“外人看來可能對(duì)這些有誤解，但這事兒就跟臭豆腐一樣，聞著臭，吃著香，不嘗就不知道它的甜頭在哪里。”

　　除了考場(chǎng)，導(dǎo)氮的地推力量還滲入到高校中。

　　面對(duì)壁壘森嚴(yán)的高校市場(chǎng)，除了做常規(guī)動(dòng)作(在高校門口建招生點(diǎn)、進(jìn)高校開講座等)，導(dǎo)氮進(jìn)校之后主動(dòng)摸排潛在學(xué)員進(jìn)行獲客。

　　比如，學(xué)生在校園哪條路出現(xiàn)的頻率最高，每個(gè)宿舍里住的是哪個(gè)專業(yè)、哪個(gè)年級(jí)的學(xué)生，精準(zhǔn)人群密集處在哪里，導(dǎo)氮地推人員都要摸清楚。

　　截至目前，按照這種打法，導(dǎo)氮已摸排完千余所高校，今年的目標(biāo)是鋪完全國3000所左右的高校，并在高校附近建招生、教學(xué)為一體的校區(qū)。

　　除了考場(chǎng)、高校之外，導(dǎo)氮的地推鐵軍還覆蓋廣大的社會(huì)力量——機(jī)關(guān)單位(包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)各單位、幼兒園、銀行等)的臨聘人員。這類群體有潛在的考編需求。

　　陳道表示，導(dǎo)氮基本不投網(wǎng)絡(luò)廣告，獲客就是依靠地推，其中考場(chǎng)、高校、社會(huì)力量各貢獻(xiàn)獲客的1/3。

　　02

　　“義利相成”，加盟轉(zhuǎn)直營

　　成立不過短短4年，導(dǎo)氮之所以迅速跑出如今的規(guī)模，和起家的模式有關(guān)——加盟。而在基本完成全國布局后，導(dǎo)氮也開始邁上轉(zhuǎn)直營之路。

　　“筑城的人必然滅亡，只有不停遷徙的人才能生存下來。”第一次讀到這句話時(shí)，陳道便被這句話戳中。走南闖北多年，他一直是個(gè)對(duì)區(qū)域沒有概念的人。在創(chuàng)辦導(dǎo)氮前，陳道已創(chuàng)立過一個(gè)深耕西北的機(jī)構(gòu)，后因不滿足于偏安一隅而從頭再來——他對(duì)創(chuàng)辦一個(gè)全國性機(jī)構(gòu)有執(zhí)念。

　　“在過去幾年，這個(gè)行業(yè)的地方性機(jī)構(gòu)只有兩條出路，要么走向全國，干起來的絕對(duì)一飛沖天;要么做到一兩個(gè)億后就此停滯，兩極分化。”

　　帶著“一群比較有想法的人想干成一件大事兒”的認(rèn)知，陳道二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，便規(guī)劃好了未來的方向：“一定要做一家全國性機(jī)構(gòu)，且一定要走向資本市場(chǎng)。”他還給公司起了個(gè)“一飛沖天”、傳播力強(qiáng)的名字——導(dǎo)氮(諧音“導(dǎo)彈”)。

　　而在陳道創(chuàng)辦導(dǎo)氮的2016年，彼時(shí)市場(chǎng)格局初定，群雄環(huán)伺：中公華圖雙雄并立，前者當(dāng)年?duì)I收25.84億元，后者當(dāng)年?duì)I收19.22億元，而彼時(shí)才2歲的粉筆也收獲了“1元禮包”帶來的口碑效應(yīng)，當(dāng)年?duì)I收2.2億元。

　　留給作為新機(jī)構(gòu)的導(dǎo)氮的時(shí)機(jī)不多，首先要解決的是如何快速起量的問題。

　　直營是最穩(wěn)妥的方式，但需要大量現(xiàn)金流支撐。

　　在最初打算大規(guī)模擴(kuò)張那陣，陳道見過很多投資人，但沒人看好他“一下子鋪完幾百個(gè)城市”的設(shè)想，“大家沒見過教培行業(yè)還能有人這么干”。在常規(guī)認(rèn)知里，在一個(gè)城市穩(wěn)扎穩(wěn)打、摸索出經(jīng)驗(yàn)后，再復(fù)制到下一個(gè)城市，才是正確打法。

　　陳道之所以覺得“一下子鋪完幾百個(gè)城市”可行，是因?yàn)椋?/p>

　　其一，在需求端，市場(chǎng)大。究竟有多大?陳道打了個(gè)比方，“就像錫林郭勒大草原闖進(jìn)五頭公牛，可能從剛闖進(jìn)去到最終，彼此都沒見過面。”

　　其二，在供給端，導(dǎo)氮已具備批量培養(yǎng)講師的能力。

　　其三，從人才晉升角度來說，也是內(nèi)部打開人才晉升通道的方式之一。“導(dǎo)氮人人都是創(chuàng)業(yè)者，都需要一塊地方發(fā)光發(fā)熱。”

　　其四，“強(qiáng)悍”的企業(yè)文化的支撐。“大家按照合伙人模式干，人人覺得事兒是自己的。”“三觀正，有野心，肯吃苦”是陳道篩選加盟商的標(biāo)準(zhǔn)。“有錢能投職場(chǎng)的，不一定是最合適的。三觀正，有野心，肯吃苦的人可能也真沒有什么錢，但他沒有退路，愿意干。”

　　盡管當(dāng)初沒有融到錢，但導(dǎo)氮依然“一下子鋪完幾百個(gè)城市”——通過加盟模式落地。“或許這就是從業(yè)的手感吧，我覺得他們是錯(cuò)的，我非常堅(jiān)定自己的打法。”陳道知道，時(shí)間不等人。

　　在通過加盟模式鋪遍全國地市時(shí)，導(dǎo)氮也在進(jìn)行渠道下沉。“野蠻生長”般，2018年，導(dǎo)氮有100多個(gè)分校；2019年鋪了200個(gè)分校；2020年已基本布局完全國地市。

　　在基本完成全國布局后，2020年，導(dǎo)氮開始直營化(內(nèi)部稱為“承包模式”)。據(jù)陳道透露：“目前導(dǎo)氮95%的分支機(jī)構(gòu)已完成直營化。”他表示，導(dǎo)氮之后的擴(kuò)張，會(huì)以直營模式進(jìn)行，新校區(qū)的人才梯隊(duì)則由總部從成熟分校調(diào)派。

　　轉(zhuǎn)直營的過程伴隨著陣痛。“大家對(duì)統(tǒng)一收款、統(tǒng)一退費(fèi)有不同想法，甚至還有山頭主義。”為了解決這些問題，陳道去年先開大會(huì)統(tǒng)一思想，再開小會(huì)一個(gè)一個(gè)地談。

　　本質(zhì)上，轉(zhuǎn)直營的核心需要解決的是利益分配問題。在利益分配上，陳道主張“義利相成”，給加盟商一定的期權(quán)/股權(quán)+現(xiàn)金補(bǔ)償，要求其服從調(diào)動(dòng)。據(jù)陳道透露，導(dǎo)氮給內(nèi)部團(tuán)隊(duì)預(yù)留15%的期權(quán)池。

　　同時(shí)，在談判中，陳道讓加盟商看到長遠(yuǎn)利益，“未來跟著導(dǎo)氮一起騰飛”。

　　在轉(zhuǎn)直營的節(jié)奏上，導(dǎo)氮先選擇河北、天津、吉林三家分部進(jìn)行轉(zhuǎn)直營試點(diǎn)，再大規(guī)模鋪開。這是導(dǎo)氮做得最早、最強(qiáng)的三家分公司，“比大部分分公司的直營要先走一步，相當(dāng)于打了個(gè)樣。”

　　除了利益分配外，轉(zhuǎn)直營以及直營化后的管理，都需要靠企業(yè)文化驅(qū)動(dòng)。“霸王硬上弓肯定不行。我會(huì)關(guān)注大家的訴求，讓大家認(rèn)可這件事，即便他有不情愿，也要相信導(dǎo)氮這一路走過來，決策的大方向是正確的，跟著干就是了。讓大家只需認(rèn)識(shí)到一件事情，自己是在給自己掙錢。”

　　說干就干、不服就干的超強(qiáng)執(zhí)行力是導(dǎo)氮“強(qiáng)悍”的企業(yè)文化的底色。這可以從幾個(gè)細(xì)節(jié)窺見：

　　比如，導(dǎo)氮的管理團(tuán)隊(duì)每天早上5:30開晨會(huì)，一線團(tuán)隊(duì)則是6點(diǎn)開，雷打不動(dòng)。“起不來、跟不上的，自然會(huì)被淘汰。”陳道說。

　　再比如，為了搶占有利的宣轉(zhuǎn)地形，導(dǎo)氮的市場(chǎng)人員甚至可以提前好幾天到考場(chǎng)周圍占地。時(shí)間長了，甚至有同行主動(dòng)過來“求和”：“哥們兒，咱們商量一下，你不要總提前兩三天去了，我們受不了。以前你們沒來的時(shí)候，我們當(dāng)天考試四五點(diǎn)鐘去布場(chǎng)就算早的了。你們這一來，我們不得不提前兩三天布場(chǎng)。”

　　又比如，導(dǎo)氮主張“本地支持”。導(dǎo)氮內(nèi)部有個(gè)信條是“分部引領(lǐng)總部”。具體動(dòng)作由分部在自己摸索，好的方法，內(nèi)部集體分享，信息互通。每晚9點(diǎn)，導(dǎo)氮內(nèi)部會(huì)在YY上進(jìn)行市場(chǎng)打法的集體分享。從一線員工到省級(jí)校長，皆可報(bào)名參與。

　　03

　　“死磕縣城”，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)奮發(fā)“涂墻”

　　2020年底的一天，北京海淀黃莊的一家飯店里，陳道與新東方戰(zhàn)投負(fù)責(zé)人柴明一在商談融資。算起來，這筆融資前后已經(jīng)拉鋸了兩年。起初是陳道無意于融資，但2020年公考賽道的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化：中公不斷擴(kuò)張，忙于大力鋪設(shè)線下分校的粉筆也在接洽融資。為了搶占市場(chǎng)，陳道此時(shí)必須考慮借助資本力量。

　　另一邊，海淀黃莊的風(fēng)云跟300多公里外的康保縣某鄉(xiāng)鎮(zhèn)的刷墻者老劉沒有太大關(guān)系。新東方與導(dǎo)氮簽訂融資協(xié)議的時(shí)候，老劉還在盤算著明天要刷多少面墻。老劉并不知道，在更早的8月，他筆刷下的這家公司的創(chuàng)始人發(fā)了條朋友圈：“中國有40497個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，有662238個(gè)村級(jí)行政單位，下一個(gè)進(jìn)入的目標(biāo)就是做一百萬面墻的村里的廣告，與泥土為伴！”

　　300公里的兩頭是導(dǎo)氮擔(dān)著的兩個(gè)世界，一頭擔(dān)著資本的期待，另一頭擔(dān)著一線員工的生計(jì)。

　　導(dǎo)氮在鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)的是招生點(diǎn)，不承擔(dān)教學(xué)功能。鄉(xiāng)鎮(zhèn)招生點(diǎn)并非獨(dú)立的分公司，而是與縣級(jí)校區(qū)綁定。

　　顯然，由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)生源較少，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的招生點(diǎn)只是起到宣傳作用。一部分考生的付費(fèi)主體是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的父母，一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)一般有十幾個(gè)自然村，陳道算了一筆賬，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的門店一年平均租金是2000塊左右，“只要把門店鋪下去，再刷個(gè)墻，再找個(gè)本地人經(jīng)常發(fā)個(gè)朋友圈，很快就宣傳到位了。”

　　由于下沉的觸角已伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這套打法有些類似傳音手機(jī)(傳音占據(jù)非洲手機(jī)市場(chǎng)近半份額)。

　　不同于鄉(xiāng)鎮(zhèn)，縣城是一個(gè)大得多的市場(chǎng)。大到什么程度?用陳道的話來說，“五環(huán)以內(nèi)的人，根本不了解拼多多用戶的世界。”

　　一方面，近年來大學(xué)生逃離北上廣、回流縣城較多;另一方面，有些大學(xué)即便是在省城工作，但是縣城每逢考試也會(huì)參考。

　　他舉了個(gè)例子，一個(gè)縣城招100個(gè)事業(yè)編制，考生至少2000人報(bào)考，而像山東壽光這樣的大縣，招100個(gè)編制，考生甚至可能達(dá)到8000人。

　　截至目前，導(dǎo)氮已布局600余個(gè)縣城網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋5000多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，今年計(jì)劃覆蓋2萬個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

　　04

　　糾偏與聚焦：“成長的路上總會(huì)有頭疼腦熱，只要不死就行”

　　兇悍、強(qiáng)執(zhí)行力的另一面，意味著可能“把錯(cuò)的指令也完完全全地執(zhí)行了”，“今天說要進(jìn)行小微調(diào)，第二天早上起來發(fā)現(xiàn)已經(jīng)調(diào)完了”。

　　導(dǎo)氮曾有過“冒進(jìn)”。

　　前幾年，導(dǎo)氮一舉擴(kuò)張了幾十條產(chǎn)品線，業(yè)務(wù)范圍甚至包含K12、高考志愿填報(bào)、勞務(wù)派遣、戶外探險(xiǎn)、減肥、海外研修、商業(yè)培訓(xùn)、機(jī)器人人工智能操作培訓(xùn)等相關(guān)培訓(xùn)。

　　顯然，除了公職類培訓(xùn)外，其它新業(yè)務(wù)處在投入期，且業(yè)務(wù)條線間缺少聯(lián)動(dòng)，嚴(yán)重拖累公司的利潤率。

　　“最初的構(gòu)想里，我們是希望能夠在規(guī)模上快一點(diǎn)跑出來，但是去年探索之后，發(fā)現(xiàn)精力跟不上，尤其是在后臺(tái)管理不到位時(shí)，多元化項(xiàng)目擴(kuò)張速度有點(diǎn)兒快，顧不上。”陳道用這段話總結(jié)那段彎路。

　　因此，在2020年，與渠道下沉、加盟轉(zhuǎn)直營并行的是，導(dǎo)氮在多元化業(yè)務(wù)線方面的糾偏與聚焦，隨即將精力聚焦到公職項(xiàng)目上。據(jù)了解，2021年是導(dǎo)氮教育的“品牌戰(zhàn)略元年”，導(dǎo)氮將在申論、面試兩大主打科目的基礎(chǔ)上，向“公務(wù)員考試培訓(xùn)專家”邁進(jìn)。

　　在擴(kuò)張的過程中，當(dāng)組織越來越大時(shí)，組織背后的管理也必須跟上。一直以來，導(dǎo)氮內(nèi)部的管理機(jī)制是總部去管省、省去管市、市管縣。但如今，除了靠人的管理，系統(tǒng)的管理也很重要。

　　“地面培訓(xùn)機(jī)構(gòu)真的很難，管理半徑這么大，中國960萬平方公里，300多個(gè)地級(jí)市，1800多個(gè)縣，4萬多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這個(gè)觸角得伸多遠(yuǎn)……”提及管理，他感慨萬千。

　　此前，由于是草根創(chuàng)業(yè)，導(dǎo)氮的后臺(tái)客戶管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)、伙伴管理系統(tǒng)(員工管理系統(tǒng))等一直缺位。陳道表示，今年導(dǎo)氮也要進(jìn)行后臺(tái)系統(tǒng)的搭建，同時(shí)布局網(wǎng)校，補(bǔ)上短板。

　　據(jù)陳道透露，2021年，導(dǎo)氮定的最低營收目標(biāo)是30億元。要達(dá)成這一數(shù)字，意味著導(dǎo)氮要將團(tuán)隊(duì)規(guī)模從當(dāng)前的4000人擴(kuò)充到30000人;在渠道方面，在已布局完地市及六七百個(gè)縣城的基礎(chǔ)上，計(jì)劃今年覆蓋完全國所有縣城，同時(shí)要覆蓋全國一半鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

　　陳道看上去永遠(yuǎn)精力充沛，一年中有近300天奔波在考察校區(qū)途中。每天雷打不動(dòng)地早上4點(diǎn)起床，5點(diǎn)半開管理層會(huì)議。與多知網(wǎng)見面當(dāng)天，他凌晨才飛抵北京，但這并不妨礙他的既定節(jié)奏：上午見一波潛在投資人、中午接受采訪、下午見A輪投資方新東方以及考察校區(qū)。

　　“在公司成立的第55個(gè)月，我們邁出了通往資本市場(chǎng)堅(jiān)實(shí)的一步。”在A輪融資消息公布當(dāng)天，聯(lián)系陳道的投資人“簡(jiǎn)直人山人海”。這些投資人里，不乏幾年前就曾有過接觸但看不懂導(dǎo)氮模式的。

　　幾年前，陳道曾拍著胸脯保證：“導(dǎo)氮2022年起碼會(huì)做到收入100億。”

　　投資人聽了，直搖頭。

　　“但是如今再說這個(gè)目標(biāo)時(shí)，我想，可能沒人會(huì)再質(zhì)疑我了。”陳道想。

　　END

　　本文作者：徐晶晶

　　微信編輯：姚逸婧