第一線視角：說說1對1輔導(dǎo)中教師和機構(gòu)的博弈

      公司是由不同的利益主體組成的，不同的利益主體具有不同的利益訴求。在一對一教學(xué)中，教師和教育機構(gòu)合作的過程伴隨著著豐富的利益博弈行為。不同利益目標(biāo)的沖突是影響目前一對一機構(gòu)發(fā)展的關(guān)鍵因素。下面通過對雙方立場和方法的分析，找出目前一對一教育走進困境的基本原因。

       機構(gòu)的收益和策略：1、基礎(chǔ)收益：所有學(xué)生的課時費分成；2、新生策略：通過廣告和咨詢招收更多的學(xué)生；3、老生策略：保證學(xué)生不退費，充分利用學(xué)生的上課時間；4、教師策略：杜絕老師帶走學(xué)生的現(xiàn)象發(fā)生。

       老師的收益和策略：1、基礎(chǔ)收益：所帶學(xué)生的課時費分成；2、新生策略：機構(gòu)安排更多的學(xué)生，充分利用自己的上課時間；3、老生策略：學(xué)生按計劃上課；4、機構(gòu)策略：學(xué)生成績或者關(guān)系維護。

       從上述分析可以看出，即使不考慮課時費的分配機制，機構(gòu)和老師的利益也是由沖突的。由于補課時間有限(一般是晚上和周六日)，充分利用學(xué)生可上課時間和充分利用教師可上課時間必然會產(chǎn)生矛盾。充分利用學(xué)生的可上課時間，就要求老師上課時間有空余，在學(xué)生請假時能夠調(diào)整到其它時間段。而充分利用老師可上課時間則要求老師上課時間沒有空余，但是排課的權(quán)力在于機構(gòu)，教師們常常處在課時不足的境況。

       而在老生策略中，機構(gòu)和老師的利益也不完全一致。如果一個學(xué)生沒有按計劃上課，機構(gòu)沒有收益，但是沒有損失；教師損失了可能排給其它學(xué)生上課的時間點。如果一個學(xué)生退費，機構(gòu)有損失(因為會有預(yù)先的廣告費用)，但是教師卻沒有損失。這種情況導(dǎo)致老師對學(xué)生和機構(gòu)產(chǎn)生新的不滿。

       為了杜絕教師帶走學(xué)生的情況發(fā)生，機構(gòu)常常會采用一些手段：如禁止老師和學(xué)生在非上課時間相互聯(lián)系，所有的排課和調(diào)課都通過機構(gòu)來完成等等。這種交流限制往往導(dǎo)致老師比較難以及時掌握學(xué)生的學(xué)習(xí)動態(tài)，無從準(zhǔn)備課程，從而降低授課的針對性。這種教學(xué)失敗容易挫傷追求成績的教師的自尊心。

       因此成長起來的教師離開機構(gòu)是合理化選擇，這是由一系列的因素有決定的。首先是課時費的分配問題，機構(gòu)給教師的課時費遠(yuǎn)低于學(xué)員繳費，在自己可以招收學(xué)生時，離開機構(gòu)有利可圖。其次，教師，特別是教學(xué)好的老師，在機構(gòu)的發(fā)展前途及其有限。升職既不可能(機構(gòu)管理層鮮有教師的身影)，也不可取(薪水會降低)。最后，當(dāng)老師的教學(xué)能力和應(yīng)對水平增加后，機構(gòu)并不能提供與之相適應(yīng)的幫助或薪水，老教師們的薪資如果沒有下降，也似乎停滯不動了。

       以年為周期的學(xué)生人數(shù)波動也加快了老教師出走機構(gòu)的步伐。一般來說，機構(gòu)中學(xué)生數(shù)最多的時候常常是中高考的前的幾個月，而考后幾個月往往是學(xué)生數(shù)較少的時候(一般會到十一月)。機構(gòu)往往在學(xué)員數(shù)較多的時候招聘了過量的教師，新畢業(yè)的大學(xué)生不斷涌進這個行業(yè)中。但是中高考前的培訓(xùn)旺季一過，機構(gòu)的學(xué)生人數(shù)急劇減少，所有老師的課程量大大減少，機構(gòu)與老教師的利益沖突就會顯現(xiàn)出來。在這個時候，如果一些老教師能夠通過其它途徑獲取學(xué)生，他離開機構(gòu)的可能性就會大大增加。

       但是另一方面，機構(gòu)很痛苦。機構(gòu)們希望自己成為像西單商場或者金五星批發(fā)市場那樣人來人往，交易旺盛的市場，自己可以收取大把的中間費用。但是現(xiàn)實是來自同行越來越殘酷的競爭，越來越高的廣告費用，家長們越來越懷疑的目光。如果說，機構(gòu)建立時也許有美好的理想與良好的愿望，而今，機構(gòu)在理想和現(xiàn)實中越發(fā)的傾向于現(xiàn)實，思考的問題往往是如何開源節(jié)流?

       而教師主管或者教學(xué)主管，本應(yīng)該在教師和機構(gòu)中起到溝通作用。但是他們中的大多數(shù)來自于公立中學(xué)，并不了解青年教師的要求。而對于管理層的其它人來說，教學(xué)舉措只是銷售手段的一種。教學(xué)主管們對于營銷和市場根本一竅不通，因此在具體事務(wù)中根本沒有發(fā)言權(quán)。

       而且另外一個問題是，在目前一對一收費制度中，老師教的時間越多，領(lǐng)的報酬越多。這種按時間計費而不是按效果計費的制度是在鼓勵教師不用簡單的方法教好學(xué)生，因為如果教師用很簡單很有效的方法教好學(xué)生，教師們根本賺不到錢。一些極端的老師，依靠著和學(xué)生聊天耗時間，來賺取課時費。

       在教師和機構(gòu)的博弈中，損失最大的是整體教學(xué)質(zhì)量。在教學(xué)質(zhì)量達不到家長期望的情況下，機構(gòu)的口碑越來越差，機構(gòu)的神話慢慢消失，營銷費用勢必越來越大，而家長愿意支付的費用也越來越少；在總額不變的情況下，銷售費用的增加導(dǎo)致教學(xué)費用降低，從而導(dǎo)致老教師們的出走，導(dǎo)致教學(xué)質(zhì)量進一步降低。在這種惡性循環(huán)下，領(lǐng)先者大而不強，后來者不斷進入這個領(lǐng)域，市場在混戰(zhàn)之中，沒有真正的王者。

       問題是提出了，但這個局怎么化解？

       一位營銷專家說過一句特別牛的格言，雖然你的任務(wù)是賣給你的客戶一個轉(zhuǎn)孔機，但是你千萬不要忘了你的客戶其實只是需要墻上有一個孔，這句話其實一語道破了工業(yè)時代的一個軌跡，把所有我們需要的服務(wù)都變成了產(chǎn)品，時間一長，我們就產(chǎn)生了一個誤解，把產(chǎn)品想象為服務(wù)本身，把手段誤解為目的本身。

       在應(yīng)試教育中，家長的基本要求是提分。這種結(jié)果導(dǎo)向的商業(yè)模式和過程導(dǎo)向的商業(yè)模式(如星巴克)完全不同。提分是一對一教學(xué)的目標(biāo)，體驗并不是一對一教學(xué)的目標(biāo)。在這個前提下，構(gòu)建新型的機構(gòu)--教師關(guān)系，是解決目前一對一存在問題的核心難題。因此，誰能解決這個問題，誰必然是一對一教育的新王者。

       文/東城郝老師@新浪微博（作者供多知網(wǎng)專稿，轉(zhuǎn)載請注明出處）