蕭潔云遞交辭呈：環(huán)球雅思培生化，一部開場華麗的政治劇

　　在距離任期結(jié)束還有近1年的時(shí)間點(diǎn)，蕭潔云最終選擇了提前離職。

　　據(jù)知情人士透露，蕭潔云已提出離職，預(yù)計(jì)在過渡期結(jié)束后會(huì)正式離開培生。這位曾上榜2011年福布斯財(cái)富女性的知名外企高管在教育行業(yè)的第一次職業(yè)試新將正式劃上句號(hào)。

　　而這幾個(gè)月來，環(huán)球雅思又進(jìn)行了一輪人事變動(dòng)，迎來了一位英文夠好，卻不太會(huì)說中文的韓國總裁SooKang。在她正式就任之前，營收占比60%以上的北上廣三大校校長也已悉數(shù)離職。

　　這場動(dòng)蕩的核心范圍已經(jīng)由CEO、副總裁下移至了校長們。與此同時(shí)，環(huán)球雅思也開始了新一輪戰(zhàn)略收縮：關(guān)閉部分學(xué)校的北美考試業(yè)務(wù)；初步預(yù)計(jì)9月份關(guān)閉游學(xué)業(yè)務(wù)；計(jì)劃將部分正在虧損的直營校改為加盟校。

　　北美業(yè)務(wù)是環(huán)球雅思曾大力推動(dòng)，增速快，但仍在虧損的項(xiàng)目，游學(xué)是營收不錯(cuò)，但利潤率一直很薄的項(xiàng)目。

　　當(dāng)來自英國的全球最大教育公司培生，遇上在美退市的中國民營企業(yè)環(huán)球雅思，這場改革由此多了幾分獨(dú)特色彩。

　　博弈、沖突、分權(quán)、戰(zhàn)略收縮，環(huán)球雅思的這兩年就像一部跌宕起伏的政治?。焊粩嗟暮诵墓芾碚?，集體申訴的校長、被擱淺的新項(xiàng)目，一系列的變局讓環(huán)球雅思這個(gè)曾想和新東方在留學(xué)培訓(xùn)市場里逐鹿中原的品牌陷入一片混沌。

　　沖突導(dǎo)火索：市場投入全面收縮

　　2015年12月，上海，環(huán)球雅思年底高管會(huì)。

　　這不是一場慶功宴。相反，這一年環(huán)球雅思的業(yè)績非常不好看。

　　根據(jù)培生財(cái)報(bào)顯示，環(huán)球雅思培訓(xùn)學(xué)員人數(shù)同比下降6.5%。營收雖然保持了8億元的水平，實(shí)現(xiàn)個(gè)位數(shù)的增長，但是超過一半的學(xué)校都在虧損。這樣的結(jié)果顯然跌出了培生大中華區(qū)的預(yù)期，尤其是培生正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，資金鏈緊張，對(duì)利潤率要求很高的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

　　作為一家英國百年老店，培生冷靜、理智、崇尚的是自身節(jié)奏，對(duì)任何業(yè)務(wù)、旗下的任何品牌都沒有感情上的執(zhí)念，衡量的標(biāo)準(zhǔn)很簡單——是否符合全球戰(zhàn)略規(guī)劃和盈利能力（利潤率）。

　　在國內(nèi)培訓(xùn)品牌強(qiáng)調(diào)“狼性”擴(kuò)張，紛紛做渠道下沉?xí)r，培生并沒有在營收增長或者市場滲透率上做文章。給環(huán)球雅思制定的2015年?duì)I收增長目標(biāo)為15%，—“這個(gè)目標(biāo)不要太好做吧？”一年前得知業(yè)績目標(biāo)時(shí)，很多人還曾這樣想過。

　　此時(shí)，偌大的會(huì)議室里，一邊坐著環(huán)球雅思參會(huì)的各地校長，一邊是培生各條業(yè)務(wù)線級(jí)別不一的管理層。這個(gè)會(huì)開得和所有人預(yù)期的一樣累，一貫觀點(diǎn)和管理思路就出入很大的雙方，在幾個(gè)問題上的分歧尤其嚴(yán)重：2016年的構(gòu)架調(diào)整、2016年的利潤要求，以及培生在環(huán)球雅思成立的PMO特殊項(xiàng)目管理部的基因分析結(jié)果。

　　最后所有的矛盾都指向一點(diǎn)，關(guān)于內(nèi)部改革調(diào)整結(jié)果的判斷。

　　培生管理層的看法是，造成今年環(huán)球業(yè)績不好的原因就是調(diào)整的速度太慢，2016年要加快步伐。而這一結(jié)論，是環(huán)球雅思的一線管理者們覺得荒謬而難以接受的。

　　整個(gè)會(huì)上，仍有此起彼伏的反對(duì)聲，不過激烈程度早已無法和2014年全體校長大會(huì)相提并論。失望、漠然、憤憤不平的情緒彌漫整個(gè)會(huì)場。

　　“去年大家覺得什么事情都還可以商量，有什么我們不贊同的都會(huì)直接反對(duì)?，F(xiàn)在再看，覺得提了也是白提，就干脆不說了，”一位當(dāng)時(shí)參會(huì)的校長回答。

　　2014年下半年，培生對(duì)環(huán)球雅思下達(dá)的一個(gè)重要決策在內(nèi)部引發(fā)了軒然大波。

　　這個(gè)造成雙方正面沖突的導(dǎo)火索是培生決意削減市場投放，并在2014年第四季度停止了對(duì)外廣告投放。對(duì)環(huán)球雅思市場成本的預(yù)算制定用“一刀切”的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)學(xué)校的營收規(guī)模來劃撥市場費(fèi)用、配備人員編制等。

　　但是，相當(dāng)一部分地方學(xué)校正在成長期，有些二線城市甚至三線城市還有極大的開發(fā)空間，這樣的方式無異于“退攻為守”，可以理解為戰(zhàn)略全面收縮。當(dāng)時(shí)，即有校長預(yù)測，2015年環(huán)球雅思的業(yè)績會(huì)出問題。

　　回顧環(huán)球雅思19年發(fā)展史，有兩個(gè)核心關(guān)鍵詞：強(qiáng)市場拉動(dòng)、家庭化管理。準(zhǔn)確的說，強(qiáng)市場拉動(dòng)是包括環(huán)球雅思在內(nèi)的一批，在90年代成長，2000-2010年經(jīng)歷過高速擴(kuò)張期的民營培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的基因特點(diǎn)。

　　做市場，是環(huán)球雅思創(chuàng)始人張永琪極為看重的，即使在實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由后，他還會(huì)開著自己的寶馬車和市場部一起去貼海報(bào)。這樣畫面，在現(xiàn)在看來是很不可思議的。

　　“我就是想給大家鼓勁，讓大家都覺得這件事很重要，”后來張永琪回憶道。

　　在被培生收購后，培生對(duì)張永琪的思路感到很不解：“你們?cè)谥袊家呀?jīng)這么有名了，為什么還每年要花這么多錢去做市場投放？為什么不把錢放在改善教學(xué)和產(chǎn)品上？”

　　而張永琪認(rèn)為，這樣的市場滲透率還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在他腦子里，還有二線城市、三線城市甚至四線城市，他覺得對(duì)教學(xué)和產(chǎn)品的改造只要保證讓學(xué)生滿意就可以了，他認(rèn)為迅速搶占市場才是最重要的。

　　張永琪離職后，雙方這種觀念上的沖突也并未就此淡去。反而在蕭潔云就任后，推出的一系列舉措里加深了。

　　條線管控下的分權(quán)行動(dòng)

　　用蕭潔云的話說，2014年是培生大中華區(qū)的“整合元年”。這一年，培生大中華區(qū)的管理層經(jīng)歷了一次大換血。

　　蕭潔云行事鐵腕，上任不過1年就迅速在大中華區(qū)搭建新的管理構(gòu)架，梳理出人事、市場、財(cái)務(wù)、技術(shù)、運(yùn)營維護(hù)等架構(gòu)線，對(duì)包括環(huán)球雅思、華爾街英語在內(nèi)的子品牌開始實(shí)行矩陣式管理。

　　2015年1月，蕭潔云和環(huán)球雅思新CEO馮一意在一次發(fā)布會(huì)上正式對(duì)外亮相。和在兵荒馬亂的年代里搏江山的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人們的“江湖氣”截然不同，蕭潔云和馮一意都帶著濃濃的外企范：優(yōu)雅又恰到好處的談吐、西式而職業(yè)化的著裝、以及時(shí)不時(shí)流露出的國際視野。

　　圖為2015年1月，蕭潔云在環(huán)球教育集團(tuán)發(fā)布全新托福課程發(fā)布會(huì)現(xiàn)場致辭

　　在談到對(duì)環(huán)球雅思的改革時(shí)，蕭潔云這樣說道：“培生對(duì)環(huán)球教育就是要改變它的企業(yè)DNA，變得流程化、企業(yè)化和體制化?！?/span>

　　此時(shí)的蕭潔云對(duì)環(huán)球雅思的改革信心顯然很足，因?yàn)樗_實(shí)經(jīng)歷過電信行業(yè)的幾次重要變革，她很坦然地說：“改革，對(duì)我而言，并不陌生”。

　　最大限度的控制人治帶來的風(fēng)險(xiǎn)，蕭潔云主導(dǎo)的這場體制化改革的目的很明確。

　　在這場白熱化的較量中，體制化是其中重要一環(huán)，說得通俗一些就是收權(quán)。將環(huán)球雅思從CEO到副總裁再到校長的財(cái)務(wù)、市場、人事管理權(quán)，分給培生負(fù)責(zé)條線管控的副總裁，最后由培生大中華區(qū)集中控權(quán)。

　　分權(quán)結(jié)束后，校長只負(fù)責(zé)管理地方學(xué)校的銷售和客服。這樣的管理模式和華爾街英語接近，只是華爾街英語沒有校長，只有“店長”，店長就負(fù)責(zé)管理銷售和客服。然后再在每個(gè)區(qū)域設(shè)立負(fù)責(zé)人，進(jìn)行條線劃分的管理。

　　從地方上的總經(jīng)理一下子降至銷售經(jīng)理，校長們不得不承受這陡然的心理落差。撇開任何改革都會(huì)有的，傷感情的成分，這套在外企里運(yùn)作得行云流水的體系卻在國內(nèi)的培訓(xùn)市場，尤其是老牌培訓(xùn)機(jī)構(gòu)環(huán)球雅思里，卻未必完全適合。

　　流程化、體制化管控的思路并沒有錯(cuò)。培生忽略的是，中國培訓(xùn)市場對(duì)人的特殊依賴性。

　　和新東方的管理架構(gòu)有些類似，環(huán)球雅思的地方校長曾經(jīng)擁有地方上人事、財(cái)務(wù)、市場等一系列的決定大權(quán)。不過，環(huán)球雅思的管理方式比新東方更為封閉。

　　培生改組之前，環(huán)球雅思的校長全部是內(nèi)部體系里成長起來的管理者，多以市場和銷售出身。在人才培養(yǎng)上，環(huán)球雅思用的是傳統(tǒng)的師傅帶徒弟的方式。在管理機(jī)制上，環(huán)球雅思甚至沒用過新東方、好未來推行的校長輪調(diào)制。所以，對(duì)于校長這個(gè)一線地方管理者的調(diào)整往往是“牽一發(fā)而動(dòng)全身”。

　　培生還忽略的一點(diǎn)是，中國雅思培訓(xùn)的這個(gè)市場是新東方、環(huán)球雅思、朗閣、新航道這樣的本土品牌用強(qiáng)市場拉動(dòng)的方式推出的一條賽道。這些本土品牌一較高下的陣地并不在高大上的產(chǎn)品研發(fā)中心，而在高校宣講會(huì)、戶外推廣牌、和各種花花綠綠的宣傳冊(cè)里。

　　“中國的雅思培訓(xùn)是一個(gè)需要高頻刷臉、保持活躍的行業(yè)，如果不能保持這樣，學(xué)生忘記一個(gè)品牌的速度是很快的?！币晃谎潘紮C(jī)構(gòu)的創(chuàng)始人曾如是評(píng)價(jià)。

　　除了需要保持高度的活躍度，留學(xué)語言培訓(xùn)市場在各個(gè)城市又有本地獨(dú)特性。比如，北京、上海高校多，雅思學(xué)員以大學(xué)生群體為主。而深圳高校很少，但國際學(xué)校的數(shù)量多，所以大部分的生源都集中在中學(xué)階段。城市的特點(diǎn)不同，決定了一線的打法、后期的服務(wù)配備（包括班型設(shè)計(jì)、老師特點(diǎn)等）都要有所調(diào)整。

　　當(dāng)跑在一線的校長決定權(quán)被悉數(shù)削弱，他們根本無法再做出迅速判斷，變?yōu)榻咏跓o法作為的狀態(tài)。

　　“你說要是連招人、開人，甚至連買把椅子的權(quán)利都沒有，還怎么去管理團(tuán)隊(duì)？”一位高管最后這樣反問道。

　　外企和本土品牌，橫亙無法消除的隔閡與不認(rèn)同感

　　從剛被收購，到核心管理者四度更換，環(huán)球雅思員工對(duì)培生的感情也在不斷發(fā)生著變化。

　　培生，這個(gè)全球最大的教育集團(tuán)帶來的品牌光環(huán)讓很多人有所期待—更廣闊的職業(yè)平臺(tái)；更強(qiáng)大的集團(tuán)支撐能力；更宏偉的戰(zhàn)略，包括每年漲薪6%-8%在內(nèi)，這樣實(shí)在落地的操作都成為穩(wěn)定人心的重要因素。

　　因此，即便環(huán)球雅思上市之后確實(shí)有一批套現(xiàn)離職的管理層，但是更多的老員工還是留了下來。從2013年底張永琪離職之后到2015年中旬副總裁張曉飛離職之前。這期間，環(huán)球雅思從集團(tuán)到地方的管理層還是穩(wěn)定的，仍有不少工齡較長的老員工。

　　不過，這種期待開始慢慢的被失望、隔閡以及不認(rèn)同感消磨殆盡。

　　工作了近20年的葉蘭（化名）這兩年得開始學(xué)習(xí)重新發(fā)郵件，因?yàn)樗X得，她現(xiàn)在好像連郵件都不會(huì)發(fā)了。

　　“我的領(lǐng)導(dǎo)問我‘你們發(fā)郵件的方式怎么這么土，你們?cè)趺淳瓦@么愛自己攬責(zé)任？’”在職能部門工作的葉蘭遇到了職業(yè)生涯中的一個(gè)新考驗(yàn)，她必須學(xué)會(huì)用新的方式和措辭去發(fā)郵件，而她絕不是個(gè)例。

　　“比如某個(gè)項(xiàng)目審批，不能說我們已經(jīng)批準(zhǔn)通過了，而要說這個(gè)還要等其他哪些部門審批，要盡量規(guī)避自己部門的風(fēng)險(xiǎn)。像‘我會(huì)盡力幫你爭取’這種話也是絕對(duì)不能說的。所以，大家都在踢皮球，最后就沒有人拍板了。”

　　郵件是培生和華爾街英語認(rèn)為的，唯一有效的溝通方式，因?yàn)猷]件有跡可查，而電話無法監(jiān)控。

　　部門之間相互推諉的直接結(jié)果就是，審批流程和時(shí)間被無休止的延長。一個(gè)校區(qū)的租賃合同審批需要1-2個(gè)月的時(shí)間，一個(gè)普通的教學(xué)設(shè)備購買需要發(fā)數(shù)十封郵件，每封郵件可能只有一兩行字。不同訴求的大小合同都要依次抄送給行政、市場核準(zhǔn)，然后法務(wù)、財(cái)務(wù)一道一道審批。

　　“培生確實(shí)規(guī)避了一些原來根本沒有想到的風(fēng)險(xiǎn)，但是很多步驟其實(shí)是完全沒必要拖沓的。這浪費(fèi)的時(shí)間最后都在增加運(yùn)營成本，”葉蘭評(píng)價(jià)道。

　　但是，條線管控被充分加強(qiáng)的同時(shí)，區(qū)域管理單元卻被集體弱化。什么事情卡到了某個(gè)關(guān)口，常常得到的回答是‘你問我領(lǐng)導(dǎo)去’。條線之間聯(lián)系斷裂的結(jié)果在實(shí)際運(yùn)作中造成了很多問題。比如，應(yīng)該相輔相成的市場和銷售就被割裂開來。市場線由培生集團(tuán)負(fù)責(zé)，銷售由地方校長負(fù)責(zé)。市場推廣得來的資源轉(zhuǎn)給銷售，沒有轉(zhuǎn)化成功責(zé)任都在銷售。

　　這種單線考核大大影響了一線團(tuán)隊(duì)士氣。不僅如此，培生的算賬方式也讓人有些捉摸不透。

　　2014年開始，培生大中華區(qū)的整體思路就是要配合培生的全球化轉(zhuǎn)型，需要節(jié)流和裁員，比如前文提到的裁剪市場成本。不過，即便在這樣的情況，培生在很多地方出手還是比較“闊綽”。

　　“為了統(tǒng)一管理，2015年把所有學(xué)校的電腦都挨個(gè)換了一遍。不管是2年前買的，還是上個(gè)月剛買的純新機(jī)，都要統(tǒng)一從供應(yīng)商那里運(yùn)到各地。要統(tǒng)一管理安裝統(tǒng)一的管理軟件就可以了，換一遍電腦的費(fèi)用最后還是攤在各地的學(xué)校支出里，大家還要為這個(gè)支出扛業(yè)績，你說這錢花得冤不冤？”一位負(fù)責(zé)過采購員工透露，類似的決策讓很多人非常不解。

　　事實(shí)上，對(duì)于環(huán)球雅思的改革，培生的預(yù)期很高。

　　如前任CEO馮一意在2015年1月所說：“對(duì)環(huán)球雅思的新定位是，要做培訓(xùn)行業(yè)的奧迪而不是大眾，要更精準(zhǔn)、專業(yè)、高端?！贝藭r(shí)的馮一意希望給這個(gè)草根起家的品牌脫胎換骨，更改DNA。

　　但是這種高端定位的思路在做實(shí)際項(xiàng)目推動(dòng)的過程中，卻顯然在落地上不接地氣。

　　2015年下半年，環(huán)球雅思內(nèi)部在各個(gè)學(xué)校開始大范圍的推廣K12項(xiàng)目。其中廣州環(huán)球?qū)W校此前K12項(xiàng)目運(yùn)作相對(duì)成熟。于是管理層決定在廣州成了一個(gè)新的高端K12項(xiàng)目，由英國老師進(jìn)行純英文授課。

　　但這個(gè)高端項(xiàng)目決定之前，并沒有做足功課，也沒有和廣州學(xué)校校長做充分的前期溝通。當(dāng)?shù)匦ｉL知道這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，一算賬說，根本用不起這些外籍老師。而這些英籍老師已經(jīng)為此辭去了原來的工作，聯(lián)合在英國上告培生。最后，環(huán)球雅思不得不支付了一筆高額的賠償費(fèi)。

　　2015年底，培生再次制定了2016年的全球裁員計(jì)劃。經(jīng)歷完一輪又一輪的動(dòng)蕩和波折，越來越多的人在憤憤不平卻又無力改變的情緒中愈發(fā)失望?！癗+3”的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)下，不少人等著被裁掉。

　　眼前一片混亂的狀態(tài)里，“早點(diǎn)解脫”是不少人最簡單直接的想法，但也還有人在翹首等待，仍然抱著希望，希望有人能站出來扭轉(zhuǎn)頹勢。

　　對(duì)于培生這個(gè)家大業(yè)大的品牌而言，調(diào)整的成功或失敗，環(huán)球雅思只是大中華區(qū)占營收比五分之一的業(yè)務(wù)。收購或者出售的理由都是能否能滿足自己的全球化轉(zhuǎn)型。從當(dāng)前培生在北美遭遇的壓力來看，它亟需在包括中國在內(nèi)的新興市場尋找新的增長空間，于布局而言，短期不太可能出售環(huán)球雅思。

　　在培生這個(gè)體格龐大的巨無霸體系里，環(huán)球雅思崛起的路途中，經(jīng)歷過的血雨腥風(fēng)、拿下過的奮斗成果和所有人對(duì)品牌的依戀之情，顯得有些不值一提。

　　這是一種殘酷的視覺落差。從外向內(nèi)，和從內(nèi)向外，想把品牌本身做起來的野心和被要求在新體系里最大化帶去價(jià)值之間的視覺落差。

　　環(huán)球雅思的第一局培生化改革已經(jīng)落下帷幕。只是起與落，是與非中，這場拉鋸戰(zhàn)，還沒有贏家。（多知網(wǎng) 邱珣）