好未來CEO張邦鑫：內(nèi)在比外在重要，做強比做大重要

　　未來的組織，會是怎樣的呢?首先，我要先聲名一下：講的不一定都對，也可能都是錯的。

 

 

 

　　學(xué)生時期，在做家教的時候，我就一直想：怎么把有趣的元素融入到知識里面去?如何讓學(xué)生更好地學(xué)習(xí)?如何了解學(xué)生有沒有在認真學(xué)習(xí)?如何更好地鼓勵孩子的積極性?

 

　　當我把這個事情做好的時候，雖然我只教了一個孩子，但家長就會因此告訴身邊很多的家長，因為口碑的擴散，很多孩子家長要求我給孩子上課，考慮到一對一的家教精力有限，家長們說可以一起一起，做成小班。一對一的家教和一群人的小班是不一樣的，但是小班怎么做會有效果呢?為了保證聽課有效果，我承諾聽課前三次不收費，如果后面的時候不滿意，可以部分退費(按比例把沒有上課的部分退費)。在之前，沒有一個機構(gòu)會這樣做，但是“免費試聽、隨時退費”這個機制迫使我們不作惡，以倒逼機制，讓我們發(fā)自內(nèi)心去做好。過去十年，其實每一天都讓我們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，我們一年大概退費4個億，但是利潤也才幾個億，這就是這個模式帶來的代價。很多時候退費不是品質(zhì)的問題，天氣不好、心情不好都有可能導(dǎo)致退費。另外，因為我們前三節(jié)課免費試聽，所以經(jīng)常會有這樣的家長，說上完三節(jié)課，退了再報，他可以少交三節(jié)課的錢，這是一個Bug，每年都會有人用，但是我們允許它的存在。那么有沒有好處呢?其實好處比壞處大。好處是使整個公司的價值觀趨向于一致，我們沒有第二條路可以走，只能一心向前努力。這個理念是很多教育機構(gòu)學(xué)不了，而我們的課程體系、研發(fā)體系、組織體系都是和這個理念緊緊咬合的。這是一個價值觀驅(qū)動的商業(yè)模式，以客戶為優(yōu)先，客戶滿意了，我們才允許自己收費。

 

 

　　我們的第一個價值觀：成就客戶;

 

　　我們從體系上倒逼自己不作惡。過去十年，我們做對了三件事情：

 

　　1、教不好學(xué)生，等于偷錢和搶錢;

 

　　2、如果我們不是靠口碑招來的學(xué)生，我們不會受尊敬;

 

　　3、跟客戶不親密的學(xué)校，沒有好未來。

 

　　你成就客戶，客戶自然會回報你。人是吃不了虧的，更是占不了便宜的。人是占不了便宜的，TA一定很難受，一定要找機會歸還給你。所以我們要在因上下功夫，而不是在結(jié)果上。

 

　　我有看到一句佛語：眾生畏果，菩薩畏因。任何一件事情發(fā)生，不管是喜歡或者恐懼，都已經(jīng)是結(jié)果了，但任何發(fā)生的事情都是有原因的。我們需要在因上想好，從根本上解決問題。這也是我們價值觀的一個來源。

 

　　我們的第二個價值觀：務(wù)實;

 

　　由于當時我還在北大讀研究生，所有兼職家教的規(guī)模還不敢鋪大，我定了個“小而美”原則，因為我感覺不一定要做大，越做大越占用我的精力。這個原則后來也成為了我們“務(wù)實”的價值觀：質(zhì)量比數(shù)量更重要，內(nèi)在比外在更重要，做強比做大更重要。我們的數(shù)學(xué)教育做得很好，那就會遇到一個問題：我們要不要做英語?新東方是1993年成立的，他們做英語做得如日中天，如果我做的話，未必比他們更優(yōu)秀，所以我就不希望做更多的學(xué)科。我們今天布局的位置也只有19個城市，而新東方有50多個城市，我的要求是：要么別做，要做就做最好的。中國每個城市不缺培訓(xùn)機構(gòu)，如果你沒有質(zhì)的變化，你為什么去做這個事情?

 

　　我們的第三個價值觀：創(chuàng)新;

 

　　新東方的精神是一種勵志精神，一種從絕望到希望的精神，但我們不學(xué)它，他們做大學(xué)生，我們做小學(xué)生;他們做500人大班，我們做20人小班;他們通過市場營銷，我們靠口碑傳播;他們靠名師，我們靠研發(fā)。我們的做法基本和他們是相對的。一個公司一定要找到基于自己獨特的客戶價值來做創(chuàng)新。很多時候大家要求員工怎么做，但是一個公司，倘若自己的主營業(yè)務(wù)是按照價值觀做出來的，這時業(yè)務(wù)就是由內(nèi)而外的，這樣就比較神形合一了。

 

　　這是我們過去十年總結(jié)出來的三個價值觀：成就客戶，務(wù)實和創(chuàng)新。價值觀是支撐一個公司能夠長期健康、穩(wěn)健發(fā)展的東西，很重要。

 

 

 

　　我們每天都會遇到好事、壞事、喜歡的事情、不喜歡的事情，但不是所有的事情都是壞事，如果你把一件壞事變成好事的話。我們以前就思考構(gòu)建什么樣的組織，才能健康長久地發(fā)展下去?于是總結(jié)出：大后臺、小前臺。我們以前沒有管理架構(gòu)，沒有組織分工，后來把教研、研發(fā)、運營做得很細，類似中央廚房的模式。我們是中國培訓(xùn)機構(gòu)開始做教研的，我們有上百人的教研團隊，這個投資于未來的團隊還是很強大的。我們在全國任何城市教室里面的每個內(nèi)容，都是通過云端去升級的，總部做好全國性的數(shù)據(jù)和內(nèi)容，分校做好當?shù)蒯槍π缘慕萄?，因為每個省高考、市考都不一樣，所以不能統(tǒng)一為一個純粹的標準，要做分級教研。我們校長沒有招生壓力，他不對招生負責(zé)，只對服務(wù)態(tài)度負責(zé)，招好招不好、教師好不好，和校長無關(guān)，這個架構(gòu)就給我們帶來了很大的進步。

 

 

 

　　12年前，當時我們做了開放課堂，叫做“老師向家長匯報”：“家長可以在后面聽，如果不滿意，你隨時可以把你的錢拿回去。在這樣一種開放平等的氛圍里面，我們整個管理層，每天如履薄冰。”那么，我們內(nèi)部如何使機構(gòu)扁平化呢?我們做了一個形式：向下屬匯報。移動互聯(lián)網(wǎng)帶來了去中間化，互聯(lián)網(wǎng)公司講究開放平等的文化，我們當時也是要打通層級的溝通。在企業(yè)里面，優(yōu)秀的主管是這樣做的，他每天上班或下班會說：“我們開個晨會或者晚會，說說每個人做的工作。”這樣的干部可以把團隊帶得特別好，凝聚人心、團結(jié)目標。那這個是否可以產(chǎn)品化呢?那就讓主管向下屬匯報，然后下屬眾包完成目標。所以，公司內(nèi)部就變成自上而下寫周報，我給我的直接下屬寫下周計劃，他們又給他的下屬寫，一個領(lǐng)導(dǎo)的目標很多人協(xié)同完成，并且形成監(jiān)督，省去猜疑。

 

 

 

　　這是我們向阿里巴巴學(xué)習(xí)的，就是一個人的績效要100分，文化也要100分。如圖所示：野狗是業(yè)績很好，但是不符合價值觀，這是要開除的，而且要公開貼出來，告訴所有人;第二種是價值觀好，就是能力不行，業(yè)績不行，這叫做貓，今天的公司就跟打仗一樣，打仗是不能帶寵物的，這個社會的節(jié)奏越來越快，這種人就是爛好人，也不能留;耗子專門偷吃糧食偷吃米，絕對不行，最頂尖的人才是千里馬。

 

　　這個過程我們也有很多事情發(fā)生，我們有六個價值觀：“成就客戶、務(wù)實、創(chuàng)新、積極、合作、盡責(zé)。”當然，每年我們都在改進和進化，但價值觀和業(yè)績是不能脫離的，而且也不能存在“做完了工作而業(yè)績未完成”的現(xiàn)象，也就是一個人工作很努力，但是目標沒有實現(xiàn)，那么“務(wù)實”這項就少了一分。

 

　　通過讓下屬填寫績效表格，我們不讓下屬做活雷鋒，你要知道，雷鋒非常好，但一定要寫日記，不然大家不知道他的好。很多從業(yè)者不努力的原因是因為他認為他是替老板干，不是給自己干。他會想：我這么努力，領(lǐng)導(dǎo)知道嗎?我這么努力，旁邊的人知道嗎?而我們的價值觀和考核就是要解決這些問題。用文化去選人，表面看起來慢了，但其實走得更穩(wěn)更遠。

 

 

　　什么叫創(chuàng)新者的窘境呢?比如IBM，它最早做的是大型計算機，為研究機構(gòu)服務(wù)，因為設(shè)備價格昂貴。研究機構(gòu)是它的大客戶。當PC(臺式電腦)剛出來的時候，PC只能滿足低端家庭使用，品質(zhì)運算能力和IBM差很多。但是隨著時間的發(fā)展， PC運算能力越來越強，后面就慢慢趕上了IBM的狀態(tài)。在這樣的情況下，研究機構(gòu)發(fā)現(xiàn)用PC就夠用了，IBM的市場這個時候就越來越小了。那么，從低端市場切入的產(chǎn)品為什么能夠替代原有的產(chǎn)品市場呢?那就是周鴻祎說的八個字：要么方便，要么便宜。

 

　　這就叫做創(chuàng)新者的窘境。在教育行業(yè)也存在一個人才窘境，其實任何行業(yè)都存在。很多大學(xué)生剛開始能力一般，性能不足，但是你發(fā)現(xiàn)這個邏輯：要么方便，要么便宜。他沒有包袱，他會相當認同企業(yè)的價值觀，隨著時間的成長，他們很快會適應(yīng)企業(yè)和行業(yè)的需要。雖然小伙伴的綜合素質(zhì)比有經(jīng)驗者差不少，但是如果團隊有很強的價值觀，加上個人學(xué)習(xí)能力強，企業(yè)又有相對成熟完善的培訓(xùn)激勵機制，這三點結(jié)合一起，能夠就慢慢上去了，甚至超過有經(jīng)驗者。否則，如果有經(jīng)驗者能力再強，價值觀不一致的時候，統(tǒng)一團隊就很難了。

 

 

 

　　克萊·舍基說：外在激勵會削弱內(nèi)在激勵。企業(yè)有兩種，一種幸福的，一種不太幸福的。先來看一個美國科學(xué)家的實驗，他把一群小孩叫到一起，一人發(fā)一顆糖，然后說：如果15分鐘內(nèi)把糖吃了的孩子，就不會再給糖的獎勵了，如果過了15分鐘后才吃的孩子，就再獎勵兩顆糖。根據(jù)現(xiàn)場的情況再結(jié)合后續(xù)的持續(xù)20年觀察結(jié)果，他得出三個結(jié)論：

 

　　1、凡事忍住沒有吃糖的孩子，他的成就要普遍大于當時沒有忍住吃糖的孩子;

 

　　2、那些吃了糖的孩子，都不是一開始決定要吃的，他們在旁邊看著糖，然后打開舔一口，過一會兒再舔一口，然后反復(fù)如此，最后把糖舔光了;

 

　　3、凡是那些沒吃的人，一開始就想清楚沒吃，然后離開糖，去做自己的事情了。

 

　　你會看到什么叫做“痛苦的失敗”和“輕松的成功”。一個團隊倘若長遠的目光，就很難成功。一個團隊一定要有自己長遠的價值觀和文化，一定要塑造長期積極的心態(tài)。我們的做法是價值觀驅(qū)動，采用社會激勵，教育這個行業(yè)見效周期太長，決定了從業(yè)者要具備積極心態(tài)，只有構(gòu)建長期的氛圍才可能做好。

 

 

　　組織是要為了匹配滿足客戶需求而存在的。那么，什么樣的產(chǎn)品適合O2O(去中介化)，什么樣的產(chǎn)品不適合O2O呢?其實，這個問題也可以等于是在問：什么樣的產(chǎn)品適合平臺化，什么樣的產(chǎn)品適合品牌化?簡單產(chǎn)品適合平臺化!

 

　　怎么區(qū)分簡單產(chǎn)品和負責(zé)產(chǎn)品呢?第一、是否品質(zhì)(品牌)敏感? 第二、是否需要多人合作，利益分割是否清晰?第三、是否需要文化培訓(xùn)?

 

　　要知道，一種組織形態(tài)，它就只能對應(yīng)一種業(yè)務(wù)模式。

 

 

　　很多家長有一句話叫做：學(xué)理科，到“學(xué)而思”。“學(xué)而思”是我們的線下知名教育品牌，2013年秋冬，我們就決定把集團名字“學(xué)而思”變成“好未來”，因為我們大量業(yè)務(wù)已經(jīng)在線上了，上面的業(yè)務(wù)還不錯。當時我在想，蘇寧和京東相比較，蘇寧有兩個值得商量的事情：第一，電商做得太晚了;第二，起的名字有問題，蘇寧在大家的心目中本來就不是電商品牌，而是賣場品牌。為了線上線下兩個體系分別運作，所以改了這個名字。

 

　　我們后來的業(yè)務(wù)拓展都是先線上，再線下，我們稱之為“重塑”。線下都是新的團隊和新的思維，用新人做新業(yè)務(wù)，老大也必須是新人，老人可以做副手。然后線上線下業(yè)務(wù)和服務(wù)對象都要區(qū)分開，客戶肖像要不一樣，培育方式也要不一樣，彼此互補。

 

 

 

　　我們允許失控。幾年前看了《失控》這本書，其實，失控不是完全不管，而是任何一個失控都要看它的反饋點是什么，我們允許退費，從理論上來看是會退光的，是會失控的，但我們要看退費的反饋點是什么?很多時候我們只關(guān)注自己的關(guān)注點，而客戶的關(guān)注點會完全不一樣。比如一個人半夜去銀行取錢，他如果打電話給銀行說自己的一萬塊錢被銀行吞，趕快派人來把它修下，銀行會說太晚了，工作人員已經(jīng)下班了，等明天再解決。但如果你換另外一個電話打過去，說在自動取款機取一千塊錢，圖出來三千塊，銀行就會說趕快派人過來解決。我們吃飯的時候也是一樣，清明節(jié)我在杭州西湖邊的一個飯店吃飯，飯店特別忙，我點菜后，上菜太慢了，當時我就說還有兩個菜不要了，馬上要結(jié)帳，結(jié)果服務(wù)員馬上出現(xiàn)并很快給上菜了。很多時候我們著急，都是因為沒有找到反饋點。

 

 

　　我們經(jīng)常對向下要授權(quán)，但又不放心。失控就是你別老想著你做主，下面做事的時候，有做對的也有做錯的，你要做的就是適度的及時溝通和高密度的連接，否則就會失控了。

 

　　在谷歌公司，員工之間可以相互評價，所有員工就職一年半之后就可以在部門內(nèi)自由流動，只要簡單的手續(xù)，你的領(lǐng)導(dǎo)無權(quán)阻擋。所以，所有領(lǐng)導(dǎo)都很有壓力感，必須保證項目有前景、團隊氛圍好。

 

　　所以，失控背后的控制點很重要。三流公司抓的是員工時間;二流的公司抓的是員工大腦;一流的公司抓的是員工心智。

 

　　在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，更多的是要：張開雙手、擁有所有。

        

        （本文來源微信公眾號“念念回響”）