專訪韓少云：不要讓華爾街牽著你的鼻子走

        兩個月前，達內(nèi)科技發(fā)布第二季度財報前的董事會上，一位董事提出：“你調(diào)低了大概兩三百萬美元的預(yù)期，再沖一下不就沖上去了嗎？”

 

        “我們已經(jīng)盡力了，不能殺雞取卵?，F(xiàn)在慢，是為了將來的快。”達內(nèi)科技CEO韓少云說。

 

        這一對話的背景是，達內(nèi)科技8月20日發(fā)布的第二季度財報中，調(diào)低了第三季度的收入預(yù)期：預(yù)計營收3850萬-3955萬美元，低于預(yù)期的4203萬美元。

 

        “這個消息發(fā)出去，對股價肯定是不利的，當(dāng)天一開盤跌了百分之十幾。”韓少云回憶。 

 

        但他堅持認為，上市后不要影響公司的業(yè)務(wù)方向、業(yè)務(wù)節(jié)奏，不要讓華爾街牽著者你的鼻子走，也不要刻意迎合投資人、華爾街，而是按照你認為合理的、務(wù)實的方向去發(fā)展。

 

        調(diào)低預(yù)期的原因是，達內(nèi)希望從第三季度起進行內(nèi)部優(yōu)化，等內(nèi)部梳理順暢后，2015年會重啟擴張策略。內(nèi)部優(yōu)化包括以下方面：廣告體系、組織體系、員工培訓(xùn)體系等。

 

        為什么在上市首年，做出放慢擴張的決策？兩個月過去了，內(nèi)部優(yōu)化的進展又怎么樣？近期，韓少云接受多知網(wǎng)采訪，講述了這一決定背后的思考，以及變革的方向。

 

 

        達內(nèi)科技過去的廣告體系，與公司的發(fā)展歷程相關(guān)。

 

        達內(nèi)科技的學(xué)習(xí)中心是一個個建立起來的。以北京地區(qū)為例，從早期的1個學(xué)習(xí)中心，增加到現(xiàn)在的11個。

 

        每建立一個學(xué)習(xí)中心，達內(nèi)就會開設(shè)一個子域名的網(wǎng)站。以北京為例，石景山、魏公村等11個學(xué)習(xí)中心都有自己的網(wǎng)站頁面。與之對應(yīng)，每個學(xué)習(xí)中心都有自己的廣告部，都分別在百度投放廣告。

 

        因此，過去在百度上搜索達內(nèi)科技，會顯示十幾條達內(nèi)的廣告，無疑造成資源、資金的浪費。“用戶也很混亂。這么多達內(nèi)，選哪個？相當(dāng)于內(nèi)部在搶知道達內(nèi)的學(xué)生。這樣不好。”

 

        韓少云反思，為什么不把一個城市的學(xué)習(xí)中心統(tǒng)一到一個域名，相當(dāng)于做一個引導(dǎo)頁，把所有課程集中在這個頁面。這樣，在百度只有一條廣告，用戶登陸到某個城市的頁面（如北京bj.tedu.cn）后，能快速找到想要的課程，廣告成本降低很多。

 

        從第三季度起，韓少云取消了每個學(xué)習(xí)中心的廣告部，統(tǒng)一到集團旗下。“對外，就一個聲音，一個品牌形象，一系列課程，這才是對的。”韓少云說。

 

        當(dāng)然，改革也會有陣痛，主要的影響是網(wǎng)站在百度的權(quán)重指數(shù)。“老的網(wǎng)站運營了很長時間，在百度的權(quán)重指數(shù)比較高?，F(xiàn)在換成新網(wǎng)站后，相當(dāng)于從零開始。需要時間去運營、積累。”韓少云說。

 

 

        過去，達內(nèi)科技組織架構(gòu)中，員工培訓(xùn)體系是缺失的。“員工招聘過來后，放到學(xué)習(xí)中心，邊干邊學(xué)，邊學(xué)邊干，集中的對員工業(yè)務(wù)的培訓(xùn)相對較弱。”韓少云說。

 

        他計劃，成立達內(nèi)學(xué)院，把員工培訓(xùn)的架構(gòu)建立起來。

 

        另外，招生體系方面也有不完善之處。過去，一個學(xué)習(xí)中心的負責(zé)人，既要做院校渠道招生，又要做社招。由于社招單價高，做起來相對容易；而大學(xué)招聘，需要奔波到各個大學(xué)，既累，單價又低，因為要給大學(xué)折扣。“所以達內(nèi)院校渠道招生增長緩慢，占比一直在下降。我認為不完全是市場原因，和組織架構(gòu)、體系有關(guān)。”韓少云說。

 

        調(diào)整后，達內(nèi)科技將院校、社招獨立開來，由不同的人員來負責(zé)。韓少云希望，院校招生的占比能夠保持在15-20%的區(qū)間。

 

 

        “以前一線銷售的激勵體系也有些問題。”韓少云不避諱的說，“一線銷售，招過來的學(xué)生，有的是分期付款，后面的資金還沒有付，就給了銷售激勵。這樣導(dǎo)致招進來學(xué)生的應(yīng)收款‘沒人管’，造成應(yīng)收款的增大，緊接著造成壞賬。”

 

        改變激勵機制后，一線銷售只有將所招生的學(xué)費收全，才會下發(fā)獎金，從制度方面來降低壞賬問題。

 

        此外，對一線員工招聘方面也有思路的變化。

 

        達內(nèi)方面研究測算后發(fā)現(xiàn)，如果給一線銷售的工資水平偏低，意味著招到的員工的層次也會相對較低，造成的結(jié)果將是業(yè)績不高。表面上用較低的工資招聘到這些人，但按工資+績效，除以他們的招生人數(shù)，生均成本反而高。相反，用高工資招聘到比較好的銷售，生均成本反而低于前者。

 

        根據(jù)上述結(jié)果，達內(nèi)決定，將新招聘的銷售底薪提高，以招聘到更優(yōu)秀的銷售人員。

 

 

        在今年年中總結(jié)會上，韓少云對管理團隊說：“上市了，有錢了，但別先想著去兼并、收購、擴張，咱們都先等等。達內(nèi)的產(chǎn)品好、市場好，但管理還是缺乏精細化的成分。中國的公司是野蠻成長，達內(nèi)也是一樣。”

 

        為了“告別”野蠻成長，韓少云正在引入管理人才。十一以后，一位做內(nèi)部SOP優(yōu)化的副總裁已經(jīng)入職。

 

        韓少云計劃，繼續(xù)引入管理型的副總裁。

 

        “我去了趟臺灣，發(fā)現(xiàn)他們的管理做的非常精細，可能會引入臺灣人才，作為一個學(xué)習(xí)中心的主任，按照臺灣服務(wù)、管理的水準(zhǔn)，把一家學(xué)習(xí)中心運營好。”韓少云說。

 

        根據(jù)韓少云在二季度分析師會議上提供的數(shù)據(jù)，達內(nèi)科技毛利率仍有上升空間，有望達到75%-80%，目前成熟的學(xué)習(xí)中心毛利率在80%左右，仍有一些學(xué)習(xí)中心毛利率只有60%。

 

        看來，韓少云正在做一場管理的變革。也許，這場變革的成效將于接下來的財季中陸續(xù)體現(xiàn)。（多知網(wǎng) 王可心）