韓少云自述：我是如何一步步把達內(nèi)搭建起來的

        達內(nèi)科技是一家致力于中國高端IT培訓的教育機構(gòu)，公司創(chuàng)立于2001年，經(jīng)歷了十多年的發(fā)展后，達內(nèi)科技迎來了自己比較好的時代，2014年4月3日達內(nèi)科技正式在美國納斯達克上調(diào)，交易代碼TEDU，發(fā)行價為9美元美元，開盤價為9.86美元，較發(fā)行價上漲9.56%。在線教育目前正在風口之下，達內(nèi)科技又將怎樣迎接這波浪潮?！秳?chuàng)業(yè)家雜志》&i黑馬網(wǎng)為此采訪了這家“老牌”教育培訓機構(gòu)，以下為達內(nèi)科技CEO韓少云在接受采訪時的口述整理：
 

 

        達內(nèi)公司的誕生，跟我自己的教育背景和工作經(jīng)歷有緊密關(guān)系：1989年我考進吉林大學，學計算機專業(yè)，1993年畢業(yè)以后一直從事這個領域的工作。工作前兩年在首鋼，做跟軟件有關(guān)的事情。1995年，我在亞信剛成立第二年的時候加入，那時候公司才30多個人。我從程序員開始做，做到部門經(jīng)理、事業(yè)部的副總工、總監(jiān)等，一直到2002年初。

 

        亞信是中國最早做互聯(lián)網(wǎng)軟件的公司之一，我在亞信所接觸的軟件技術(shù)跟互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是結(jié)合非常緊密的系統(tǒng)，別的小公司都沒機會學習，但是我們在亞信就有機會。這段工作經(jīng)歷帶給我扎實的IT軟件技術(shù)功底，是我后來做IT培訓成功的很重要原因。

 

 

        我在亞信的時候經(jīng)常去招聘、面試，讓我頭疼的是招不到合適的人。我發(fā)現(xiàn)大學里出來的學生沒法馬上滿足企業(yè)的需求，就在想，如果有人去辦一個培訓機構(gòu)，把這些人教一教，他再去找工作的話，成功率會大很多。我看到了商機，社會有這樣的需求。

 

        我把市場上的IT培訓機構(gòu)研究了一圈。當時新東方、北大青鳥在做培訓，有些學院派，比如中科院、清華大學，或者掛著清華大學名義的一些機構(gòu)也在做。當時北大青鳥引進了印度APTECH，主要是面向高中生來做培訓，廣告上說要把廚師、電焊工都培訓成軟件工程師，把藍領培養(yǎng)成白領。

 

        我想，辦一個面向大學生的中高端的IT培訓，是比較符合邏輯的。當時我考慮的定價，早期是每個學員收10000元到13800元，招1萬人就能做1個億。真正做起來可能沒那么容易，就先從幾十人、幾百人開始。我是2002年9月出來創(chuàng)業(yè)的，真正開始招生是從2003年春節(jié)以后，通常這個時間是培訓業(yè)的旺季，我們第一期班差不多招了48個人，主要是北京生源。

 

        早期的推廣方式主要是報紙廣告，我們選的報紙是《前程無憂》和《北京人才報》，每次用六分之一版，一周投4000到5000塊錢就好了。一個月投4萬塊錢的廣告，招了四、五十個人。當時各個培訓機構(gòu)基本上都是這么做的，就看誰更有吸引力。

 

        我們在2003年9月份拿到了IDG的第一筆風險投資。當時投資人喜歡純互聯(lián)網(wǎng)的公司，像我們這種傳統(tǒng)的不招待見，處處碰壁，實際上我們找了差不多上百家風投才獲得這樣一份收獲?？傆凶R貨的人，他就喜歡你，或者你做的事情。我們找風險投資，就說明我們愿意把股份出讓給別人，我們不是在做生意，我們是在做事業(yè)。

 

        第一年，我們能夠做到500萬元銷售收入，在創(chuàng)業(yè)公司里面已經(jīng)算比較成功的。當時IDG問過我們，讓描述未來我們要做的事情。我們一個學員能收1萬，招1萬個人能做1個億，招5萬個人就能做5個億，基本上做到5個億就可以上市——說起來好像還是挺容易的。5萬個人，中國這么大，每年畢業(yè)生都好幾百萬人。IDG覺得差不多，早期的投資者不可能非常挑剔。當然他們早期也有些質(zhì)疑，比如等我們規(guī)模擴大以后，教師團隊怎么去建設。一線城市找合適的人相對容易，到了二、三線城市，怎么再找到這樣一批人?他們擔心的是規(guī)模化效應，IDG內(nèi)部也有投委會，近一半人有點反對，另外一半多一點點的人同意，最后還是投了。

 

        我們的投資人是現(xiàn)在的IDG合伙人李建光，當時他投了一點錢，50萬美元，就占了30%的股份。我們不惜把這么多股份賤買，你可以看出我們是在做生意還是做事業(yè)。那陣子人民幣還是很值錢的，50萬美元約合400萬人民幣，放到現(xiàn)在也是千萬元的量級，那時IDG才2個億的盤子。

 

 

        拿到錢之后就有機會擴張了，第二年我們就開始進軍上海，第三年就去了廣州，在2004到2005年，廣州擴張一個教學點需要100萬元人民幣，當時算便宜的。但那時候的電腦比較貴，房租便宜。公司營收第一年500萬，第二年1000萬，第三年1500萬，到第四年(2006年)差不多有5000到6000萬的樣子。當時我們只有5個教學點，差不多一個點能實現(xiàn)1000萬元的收入。

 

        我們早期的利潤率還是蠻高的，毛利能到20%或25%。當時描繪的前景之一就是互聯(lián)網(wǎng)教學，或者叫遠程教學。2006年為什么增長那么快，就是我們采用了O2O的遠程教學模式。雖然O2O把教師的瓶頸解決了，但我們還是一個線下的生意，還要去建中心，online和offline結(jié)合嘛。做培訓的生意不能太快，要去租場地，建培訓教室，還要招管理人員、銷售人員，擴張?zhí)斓脑捊虒W質(zhì)量會有問題，學生滿意度會降低。

 

        達內(nèi)是個創(chuàng)新的公司，我們有創(chuàng)新的基因。企業(yè)發(fā)展的過程中總會遇到瓶頸和挑戰(zhàn)，比如快速擴張過程中，早期講師的瓶頸，我們用遠程教育的方式解決掉了?？蛻艟褪歉F怎么辦?很多人買不起課程，我們就可以采取賒銷的方式。我們當初的口號是：“零首付抵押金，先就業(yè)后付款”。用這種賒銷的方式，不管有錢沒錢的學生都能來。這個風險挺大，有應收帳款的問題，有壞賬的問題。我怎么敢做這件事情?就是因為對我們的教學質(zhì)量、教學效果是有信心的，學生順利就業(yè)了，怎么會不還錢?

 

        只要肯動腦筋想辦法，好東西總是能做成功的。在2006年之前，你要學習得先交錢，到2006年我們采取分期付款方式，在教學點跟著老師面授的先交13800元，遠程同步班學習的可以分期付款。實際上從效果來講是完全一樣的，剛開始學生肯定有心理上的顧慮，當時第一期班可能報了有50個學生，其中有兩個學生退了，不愿意接受這種方式。我后來又推廣到外地的中心，比如南京、杭州，也是分期付款的方式。設計這套模式的時候，我思考過它的阻力在哪兒，主要是怎么解決互動的問題，我想配個助教就好了。先有成功的樣板，用樣板說話。對學生來講，分期付款有優(yōu)勢，等到證明教學效果沒問題，慢慢羊群效應就出來了。

 

        2006年達內(nèi)正式開設杭州、南京兩個分中心，到2008年公司營收實現(xiàn)一個億了，凈利差不多有2000萬左右。2008年我們拿的B輪融資，B輪估值也就5000多萬美金，不到一個億。到2009年金融危機，又有豬流感，我們把腳步放慢。2009年是公司成立以來唯一一年營收增速下降的，主要跟豬流感有關(guān)系。當時我們在大學里面招生的比例差不多占到40%，很多大學當時因為豬流感不讓人群聚集，學生不讓出校門，不能參加培訓了。

 

 

        達內(nèi)對課程研發(fā)投入是很大的，要把最新的技術(shù)融合進來。遠程教學最大挑戰(zhàn)就是怎么跟學生互動，我們希望把我們的課程研發(fā)到什么程度呢?就是把所有的技術(shù)情況，包括學員想問的問題我都預先囊括了，要根據(jù)學生日常會遇到的問題把課件做好。

 

        實際上我們的成功在于教學體系很科學，能夠讓差的人也能學會，好的人能夠如虎添翼。我們花重金研發(fā)了E-learning系統(tǒng)，叫做TTS(Tarena Teaching System，達內(nèi)教學系統(tǒng))，后來逐漸完善這套系統(tǒng)。比如課程設計、講師、教學體系、輔導員等，實際上到2010年、2011年左右才成為一個比較完備的體系。TTS現(xiàn)在還要升級，還有可以提高的地方。

 

        我們把講師的瓶頸解決掉了，線下還有管理和銷售人員的瓶頸沒有解決掉。要開店必須有20個人到位，得有人管理。我們這種分校，比如說一個學?？赡苡衅?、八個銷售。助教最好解決，難點主要是銷售人員、管理人員。團隊增長跟不上，找不到合適的人。我認為首先要確?，F(xiàn)有體系的質(zhì)量，在保證質(zhì)量的前提之下再去擴張。

 

        由于我對IT行業(yè)看得比較清楚，我們的課程設計方面肯定就有優(yōu)勢，課程設計我都是親自操刀的。師資團隊的建設方面我也要親自把關(guān)，我們的師資配備是比較強的。因為我懂技術(shù)，更注重把產(chǎn)品質(zhì)量做好，通過口碑去做營銷。

 

        優(yōu)秀的講師，標準是兩個：一個是技術(shù)功底深，第二是表達能力好。表達能力是最重要的，是先決條件，技術(shù)很強但沒有表達能力也不行。我們在企業(yè)中找合適的人做老師，類似亞信這樣的公司，主要是北京為主。差不多一個課程方向有6、7個人。現(xiàn)在達內(nèi)有十幾個課程方向，70多個講師。學生是很挑剔的，我們覺得合適的老師，學生不一定能聽得懂他講課。

 

        老師是專職授課的，他們的收入是基本工資加上講課費，再加上學生評分的獎金。我們是取最大值，比如說你沒課，也要發(fā)基本工資。比如一個老師基本工資10000元，講課講了20天，20乘以800，就是16000元講課費。中國人有時候基本工資給的高他有安全感，高底薪加上講課費，我們就有優(yōu)勢。

 

        我們跟新東方的基因是完全一樣的，比較重視教學質(zhì)量，創(chuàng)始人早期也是親自上課堂去教書的，就會理解教書的難處，理解學生，了解客戶的學習狀況，也對老師比較重視。我們的老師薪資在整個體系里面是最高的，真正做到了尊師重教，重視人才，公司的產(chǎn)品才有生命力。產(chǎn)品有了生命力，教學有了保證，自然教出來的學生就不同，成功率就高，口碑就好，就會良性循環(huán)了。

 

 

        我們量力而行，什么時候該擴張，重點工作在哪里，我們看得比較清楚。創(chuàng)業(yè)重要的是對公司有沒有正確的評估和把控，或者CEO有沒有把時間花在正確的事上。比如說2006年我們開的中心已經(jīng)有了北上廣，新增的就是杭州和南京兩個中心，規(guī)模還是相對比較小的，還是在管控之下的，到2007年再去擴張三、四個點。我們擴張的速度非常穩(wěn)，不會說一下子開幾十家、幾百家。我們希望開一個成一個，追求質(zhì)量，這是需要時間的。

 

        2011年到2014年，這三年最重要的變化就是上市。我們一直還是挺規(guī)范的，2003年我們就引入投資了，沒有分過紅。我們也不需要做什么準備，從2012年開始請“四大”過來審計，就順其自然上市了。

 

        我們現(xiàn)在的產(chǎn)品線一共是11個，每個方向都有教學總監(jiān)，11個方向的團隊又是一個統(tǒng)一管理的團隊。哪幾個產(chǎn)品線有好的經(jīng)驗，可以復制到其他團隊去。

 

        我們現(xiàn)在開始做非IT的培訓?，F(xiàn)在全國34個城市都有我們的團隊和業(yè)務在那里。理論上講，我們一個產(chǎn)品方向在每個城市都可以開一個中心。比如說北京有11個產(chǎn)品，就有11個中心，理論上講上海也可以開11個，南京、武漢都可以開11個。11個產(chǎn)品線乘以34個城市，就是300多個中心，我們現(xiàn)在只開了97個，還有200多個點可以做。未來第一戰(zhàn)略就是把這200個點布完，還要考慮兩年以后、三年以后、五年以后，這些點布完了怎么辦。現(xiàn)在二線城市做得差不多了，要開發(fā)出適合三線城市的產(chǎn)品，比如說會計。Java、IT不一定適合三線城市，會計和平面網(wǎng)頁設計是適合三線城市的，還有營銷也適合。

 

        我們現(xiàn)在還是叫online和offline結(jié)合的模式，未來要做純粹的在線教育，不依賴于offline。線上線下面向的人群是不一樣的，現(xiàn)在面向的是這種新新人類，他們找工作之前的崗前培訓。未來我們的學生就業(yè)了，在職的人群有知識更新的需求，又不能回到我們的教室里面學，就用純在線的方式教學。

 

        口述:達內(nèi)科技CEO 韓少云

        整理:《創(chuàng)業(yè)家雜志》記者 王赫