武漢巨人又一次勇敢擁抱變革的時候到了。
武漢巨人，在武漢突圍
武漢巨人又一次勇敢擁抱變革的時候到了。
來源|多知網(wǎng)
文|孫穎瑩
圖片來源|unsplash
武漢向來是教培行業(yè)的兵家必爭之地。
這里屹立著新東方、學而思的核心校區(qū);也有諸多在線教育公司選擇在此安營扎寨。
但就是在這片競爭激烈的荊楚之地上，武漢巨人正迎來創(chuàng)業(yè)第22個年頭，并開設了50個校區(qū)，年營收超5億。
它是怎么做到的?
在這次疫情的風暴眼里，武漢巨人采用了”保留存”的核心策略，其春節(jié)后寒假課程及整個春上系統(tǒng)課程都以雙師直播大班課形式對老學員免費提供;在武漢疫情逐漸得到控制的當下，武漢巨人又開始加緊籌備這一年的開拓校區(qū)計劃;甚至，在疫情期間武漢巨人還被首輪投資方追加了一輪融資。
它又是怎么做到的?
有太多的問題，需要武漢巨人來回答。
01
“抗疫”核心戰(zhàn)略：服務老生、保留存
4月3日晚7點，武漢巨人舉辦了一場關(guān)于在線課程改革的講座，這場講座實時觀看人次超過3萬。
在這場講座上，武漢巨人宣布將推出全新的“2+1+1”課程，即每次課由2課時的知識講授、1課時的專題強化、1課時的作業(yè)落實來完成，自春季第七次課(春下)開始正式實行。
為什么說這是一個課程改革?
因為在此前春節(jié)后的寒假(2月1日起)及春上課程(2月29日起)長達3個月的時間里，武漢巨人一直提供的都是免費的雙師直播大班課。而這意味著，武漢巨人的課程形式將正式調(diào)整為在線直播小班，且正式開始收費。
這一行為與武漢巨人董事長張東紅在臘月三十那天定下的武漢巨人“保留存的抗疫核心策略”有關(guān)。
1月23日上午10點，是武漢封城的時間點。前一天，武漢巨人正式放年假;后一天，武漢巨人正式開始了直至1月31日幾乎全天無休的轉(zhuǎn)在線備戰(zhàn)。
在這七天準備時間里，張東紅部署的轉(zhuǎn)在線準備動作有三：一是硬件設備做好準備、分配到人、做好調(diào)試；二是教學內(nèi)容調(diào)整至適合在線場景；三是加大師資在線授課方面的相關(guān)培訓。
看似很清晰，但實際實行起來卻并不簡單。
其一礙于武漢地區(qū)處于疫情風暴眼的位置，嚴密的封城舉措首先讓在線授課的硬件設備，哪怕是電腦都沒辦法順利的配備到每位老師手中;
其二，武漢巨人各校區(qū)在做用戶調(diào)研的時候發(fā)現(xiàn)，武漢家長在疫情期間的心理壓力、經(jīng)濟壓力都非常大，而面向武漢地區(qū)的、來自在線企業(yè)的免費課又是一波一波轟炸。
這兩者已經(jīng)讓武漢巨人的正常平移在線行課面臨不小壓力。
而即使克服了這兩點問題，張東紅面臨的第三個挑戰(zhàn)還有：武漢巨人這家并不擅長做在線課程的教育企業(yè)能否真正交付出真正讓家長、學生滿意的在線教學內(nèi)容。如果在如此短的時間里孵化不出有效的在線產(chǎn)品或服務，反而給現(xiàn)有學員增加不好的影響、造成老學員流失，那要如何取舍?
綜上考慮，張東紅想了個折中的辦法，將在線教學模式定為：雙師直播大班課，形式為免費。
在張東紅的邏輯里，雙師直播大班課的模式既能緩解老師供給壓力、讓最優(yōu)秀的老師擔當在線教學的重任保證效果，落實到機構(gòu)本身的角度，也可以為機構(gòu)節(jié)約不小的成本;而免費的形式則能減輕家長層面的壓力;并且在學生留存的角度上，這一策略也算是一個被動防御的應對手段。
因此，武漢巨人的免費雙師直播大班課并非普遍意義上理解的免費課，而是承載著武漢巨人在疫情期間重大的歷史使命：服務好老生，做好老生留存工作。
“基于這樣的策略，我們在市場一端并沒有做特別大的投入，等疫情結(jié)束可以順利線下復課之后，我想我們有足夠的時間和資源去往前跑。”武漢巨人分管市場的副總裁柏杰也證實了這點。
而老生要想有好的留存、續(xù)報，就必然需要交付出好口碑的教學服務。張東紅的努力體現(xiàn)在以下幾點：
1、讓內(nèi)部曾經(jīng)有過在線教育經(jīng)歷的“標桿老師”做大班主講，原班授課老師做小班服務、課后答疑輔導。
為了調(diào)動原班授課老師做小班服務的積極性、保證效果不偏移，張東紅在為其發(fā)放基本工資之外，還給予課時補貼。
2、展示課-試講-多輪磨課-批課，保證大班授課教學效果。
以春上課程為例，在2月29日春季正式開課之前，其主講老師已經(jīng)進行了長達20天的培訓周期。
該培訓周期主要分為：集體教研、內(nèi)部“標桿老師”為主講老師上展示課、1對1多天連續(xù)試講過課(該過課不僅僅涉及教學本身，還包括PPT修改意見、知識點如何組合拆解等)、同年級主講老師互相批課、明細到各個環(huán)節(jié)的集體培訓等。
3、盡可能在大班情況下保證分層教學的可能性，將課程分為四大體系、8種班型。
體系及班型分別是：校優(yōu)體系(啟航班、遠航班)、培優(yōu)體系(求新班、招新班)、創(chuàng)新體系(創(chuàng)新實驗班、創(chuàng)新A班)、未來體系(未來班、未來A班)。
當然，如此長周期的“免費”行動，也讓張東紅不得不審視現(xiàn)金流的問題。
不過張東紅坦言，2018年底融的那筆億元規(guī)模的資金并沒有消耗太多，而且在疫情期間，其首輪投資方還追加了一筆錢。
“另外，我們2017、2018、2019都是盈利的狀態(tài)，而且股東也沒分紅。這三部分錢加起來，確實是手里余糧比較多的企業(yè)。”
這一動作一直堅持到4月份湖北省內(nèi)的物流恢復正常，張東紅這才趕緊讓采購部門采購了500臺高配置的電腦分發(fā)到每個有春下教學任務、且已經(jīng)經(jīng)過長周期培訓的老師手中，開始為轉(zhuǎn)在線直播小班授課做準備。
據(jù)張東紅透露，也是基于前面這三個月的免費大班課程，讓武漢巨人在家長心目中樹立了較好的口碑和企業(yè)形象，在其4月3日宣布轉(zhuǎn)小班直播授課、恢復收費的時候，整個老學員的轉(zhuǎn)化率已經(jīng)達到了80%以上。
面對即將到來的暑期，張東紅的策略依舊是在線下不能復課的情況下，以服務老生為主、招生為輔;若線下能夠復課，哪怕要等到8月，武漢巨人則會在保證留班的基礎上，投入更多資源投入到招新上。
之所以在課程調(diào)整為直播小班之后還堅持這樣的策略，張東紅說那是因為他通過調(diào)研看到，至少在目前這個階段，學生、家長對原有線下授課的教學模式更具傾向性。而其本身作為學生家長，也能夠深切感受到自己的孩子在在線學習期間的真實效果。
但這并不意味著，武漢巨人在疫情結(jié)束后要走傳統(tǒng)線下的回頭路。
恰恰是因為當前在線教學效果尚不能達到張東紅預期的那樣，讓他更加堅定地往前走。
02
在線，“不可能再開倒車”
“我們以后不會再回到純線下了，好不容易帶來的成果，我們不要再開倒車。”
張東紅非常想要強調(diào)的一點就是，當前武漢巨人整個團隊斗志昂揚的最大原因就在于如果沒有疫情，其OMO商業(yè)模式3年都未必能實現(xiàn);但疫情這3個月，卻把企業(yè)在OMO上的探索嘗試往前推了一大步。
這句話就意味著，對于在線業(yè)務，張東紅早有建構(gòu)。
時間拉回到2018年底。武漢巨人在其20周年之際完成了一筆億元級別的融資。這筆融資帶給武漢巨人的意義在于，其開始萌生新產(chǎn)品線的擴張需求。這一新產(chǎn)品線，就是在線。
當時，張東紅為在線制定了一個“三步走”的戰(zhàn)略：
第一步，在線將作為線下業(yè)務的補充。課程體系中的一些短訓課程、集訓課程將以在線形式開展；
第二步，在線要成為武漢巨人一個新的業(yè)務增長點，每年能為武漢巨人帶來10%-20%的增長；
第三步，將獨立的在線業(yè)務發(fā)展至與線下并駕齊驅(qū)的程度，各占營收一半的比例。
而在疫情發(fā)生之前，武漢巨人已經(jīng)走到了介于第一步與第二步之間的位置。
“這是對我們抗擊這次疫情，最大的幸。”
張東紅坦言，疫情對線下培訓機構(gòu)轉(zhuǎn)在線最大的考驗不外乎三點：其一是線下的教學如何線上化；其二是線下的營銷如何線上化；其三是線下的管理如何線上化。
而隨著武漢巨人在線“三步走”的策略，在這三點上他們都多多少少有過“觸網(wǎng)”經(jīng)驗。
如上文所提，武漢巨人在這次疫情發(fā)生時是有一批有在線教學經(jīng)歷的“標桿老師”存在的。這不是一批臨時組建的團隊。
事實上在整個2019年的時間里，張東紅做的很大一個工作就是引入了不下100位來自教研、教學等方面的的互聯(lián)網(wǎng)人才，研究在線教學的事情。
“如果說我們沒有積累這一批人才，這次轉(zhuǎn)型就會很被動。”張東紅說。
而為了更好的承接在線教學任務、發(fā)揮各個平臺的優(yōu)勢，張東紅還相繼引進了愛學習、北極星兩個教學平臺;愛學習、ClassIn兩個教研平臺。
另一方面，2019年武漢巨人的傳統(tǒng)市場招生手段也在進行觸網(wǎng)迭代，比如張東紅逐漸在搭建自己的流量運營團隊、內(nèi)容運營團隊。
落實到具體市場手段上，武漢巨人的主要做法如下：
第一面對武漢巨人現(xiàn)有8-10萬的老生，將社群運營作為一個常態(tài)化的獲客方式，通過線上、線下的活動(專題講座、升學活動、福利優(yōu)惠等)，擴大口碑傳播的效果，聚攏粉絲、孵化粉絲、長期運營粉絲;第二建立能夠覆蓋本地的地推團隊，堅持做線下的流量洼地;第三建立外呼團隊做承接其他渠道來的流量，配合校區(qū)做好銷售轉(zhuǎn)化。
但對于線下機構(gòu)而言，轉(zhuǎn)型最難的還要屬“線下的管理如何線上化”。因為這決定著在線教學、服務、以及市場動作能否執(zhí)行到位。
張東紅說，武漢巨人內(nèi)部有兩個部門在推動組織管理的在線升級。其一是信息部門通過技術(shù)手段來介入在線管理系統(tǒng)的研發(fā)、使用、維護；其二則是運營管理部門，從計劃、流程、績效、溝通協(xié)調(diào)4個維度來提升武漢巨人的在線管理能力。
也是在2018年底融資后，武漢巨人就已經(jīng)與IBM和畢馬威這樣的管理咨詢公司在合作，包括組織咨詢的項目，包括運營管理的項目，各個戰(zhàn)略管理的項目都已在其內(nèi)部陸陸續(xù)續(xù)開展。
“本來我們是為了提高上限做的準備，但是沒想到保住了下限，讓我們在疫情下活了下來。就像你鍛煉身體是為了跑馬拉松，結(jié)果抵御住了疾病。”張東紅說。
也是這些過去的努力在當下得到了驗證，才有了今天張東紅對在線的更加堅定態(tài)度。
在張東紅的構(gòu)想里，未來武漢巨人只會有兩種形態(tài)：其一是線上線下相結(jié)合的OMO策略，其二是發(fā)展純線上業(yè)務，做區(qū)域網(wǎng)校，不可能再有純線下業(yè)務。
如同疫情下催生的在線本地化大班課、在線同城小班這些新業(yè)態(tài)，武漢巨人的區(qū)域網(wǎng)校也將立足于本地化：扎根于自己在線下各地域的“根據(jù)地”，通過自己老師與學生之間建立起來的強黏性，進行一場“巷戰(zhàn)”的爭奪。
“全國性的在線大班品牌可能不會是我們的直系競爭對手。”
03
創(chuàng)業(yè)十七年，是一個坎
武漢巨人是一家成立于1998年的公司，到今天已經(jīng)成立22年了。
這一長創(chuàng)業(yè)周期就注定了武漢巨人，不管是順勢而為、還是被時代所迫，都不可能靠最初定下的那個戰(zhàn)略一成不變地走到現(xiàn)在，期間必定發(fā)生過戰(zhàn)略調(diào)整。
1998-2015年，是武漢巨人跑馬圈地的時代。
不少人評價說：“武漢巨人是一家非常典型的具有狼性文化的公司，他們的團隊很雞血、老師很拼、市場很猛，有著非常明顯的銷售屬性。”
這一評價其實主要針對的就是這個時代。
因為連張東紅自己都承認，彼時的武漢巨人是一家非常明顯的以營銷為導向、銷售驅(qū)動的公司。整體的口碑和續(xù)報數(shù)據(jù)也不盡如人意。
這對一家教育公司來說，并非好事。
2015年10月，與愛學習的戰(zhàn)略合作成為武漢巨人發(fā)展史上一個非常重要的轉(zhuǎn)折點。武漢巨人可以說是算得上愛學習合作的首批學校，因為就在兩個月前的8月，愛學習這個平臺才正式發(fā)布。
與其說愛學習找到了武漢巨人合作，不如說武漢巨人等來了這樣一個迭代的機會。
因為那幾年，張東紅一直在尋找改變銷售為導向的路徑，擁有北京高思學校強教研的背書背景，讓張東紅覺得這是一個可以嘗試的途徑。
也就是說，從2015年起，武漢巨人的戰(zhàn)略從銷售為導向開始調(diào)整為以教學為導向，要做一家教學驅(qū)動的公司。
當時張東紅做了一個決定：砍掉銷售屬性過強的1對1業(yè)務，即使當時1對1業(yè)務已經(jīng)占據(jù)了超一半的營收。
也許張東紅有不舍，但沒有猶豫。
“當你的老師數(shù)量本身就有限，1對1業(yè)務又對老師消耗那么大，而你同時又想要轉(zhuǎn)教學導向，你必須有所取舍、甚至說矯枉過正。你的糾結(jié)只是說你不舍，而不是不知道怎么選。”張東紅說，1對1好看的只有現(xiàn)金流，并不是利潤。
砍掉1對1業(yè)務之后，張東紅剩下的工作就是投入一切資源推動班課業(yè)務轉(zhuǎn)型。而要實現(xiàn)以教學為導向，在教研、教學、品控三個事情上都要花足力氣。
體現(xiàn)在教研打磨研發(fā)上，張東紅經(jīng)歷了三個階段：
第一個階段是愛學習為主，武漢巨人為輔?；究梢岳斫鉃榻萄袃?nèi)容主要是愛學習打造;
第二個階段是雙方并駕齊驅(qū)，武漢巨人不斷提高自我教研的比重;
第三個階段就是立足本土化的教研，即武漢巨人為主，愛學習不再占據(jù)教研主導權(quán)，主要幫助武漢巨人進行教研平臺維護、教研內(nèi)容加工包裝。
這是一個循序漸進的過程，當然武漢巨人能夠逐漸占據(jù)教研的主導權(quán)，在這背后是做了非常多人才升級的事情。比如2015年達成戰(zhàn)略合作之時，就與愛學習共建了師資自主招培體系;在之后幾年時間里也在持續(xù)不斷地通過高薪引進人才......
張東紅自己都承認他們的老師非常辛苦，但他盡可能地通過提高薪資待遇來“關(guān)上人才流出的大門”。從招聘渠道來看，其對老師開出的薪資確實不低。
比如在脈脈上，武漢巨人一位本科(含)以上學歷的學科老師分為兩種，一種是拿底薪+課時費的，月薪大概在10K-15K;另外一種是薪酬制教師，招聘信息標注第一年年薪可以拿到8-15萬;第二年可以拿到15-30萬。
“品控本質(zhì)上就三個指標：滿班率、退費率、續(xù)費率。當你教研、師資、教學三項工作做得好，自然的這三個指標也會提高，這是一個因果關(guān)系。”
當然，這世上沒有什么立竿見影的事情。
只是從張東紅個人感受來看，在“教學導向改革”一年以后，他的管理壓力沒有早年間那么大了;三年之后，再看這個事，確實公司整體的續(xù)費率在提升、口碑也在改善。
“我知道，我們不是什么最優(yōu)秀的企業(yè)，我們現(xiàn)在也還有一些缺點。但我們能做到今天這個位置，真的跟勇于改革有關(guān)。”
張東紅知道，今天，在這個科技互聯(lián)網(wǎng)時代，武漢巨人又一次勇敢擁抱變革的時候到了。(多知網(wǎng) 孫穎瑩)
